Multiculturalidad en equipos, construyendo «Acuerdos de Convivencia». Parte I

¿Algunas vez te has sentado en una reunión de trabajo en la que hay personas del mundo entero? Quizás no te ha tocado una reunión tan extrema, pero seguramente te has enfrentado a liderar equipos en los que al menos existen 3 nacionalidades distintas, no importa que hablen el mismo idioma, por lo general algo del mensaje se pierde o es entendido de manera diferente. Y es que como ya te adelantaba en el entrada “Compartiendo el Código”, establecer un código común es la base para el buen funcionamiento de una organización o equipo. Y cuando una organización es multicultural, esto se convierte en factor crítico de éxito.

Construir ese código o acuerdo, como me gusta llamarlo, es una tarea compleja en la que se involucra el individuo en todas sus dimensiones (racional, emocional e incluso espiritual), porque en algunos casos el acuerdo roza sus concepciones del mundo y la organización debe estar preparada para atender la angustia que esto genera.

Hoy voy a hablar acerca de los Acuerdos de Convivencia en equipos de trabajo, estoy preparando una entrada más extensa para abordar el tema de la multiculturalidad en las empresas. Más adelante te lo compartiré. En esta entrada abordaré sólo la primera fase de proceso, para poder explicarla en detalle, así que no te pierdas los siguientes post que le darán continuidad.

En mi experiencia profesional me he encontrado con gerentes realmente desesperados porque no logran hacer funcionar un equipo de trabajo, a pesar de que está integrado por los mejores talentos de la organización.

Cuando se tienen equipos donde la multiculturalidad es la norma y en los que la precisión y la armonía son necesarias para que las metas sean alcanzadas, muchas veces surgen complicaciones que, lejos de estar vinculados a aspectos técnicos del trabajo, tienen sus raíces en la desconexión comunicacional originada bien sea por el uso del lenguaje o por las maneras como manejamos diversas situaciones. Si lo miras con detenimiento esto pasa en cualquier equipo, no importa que las personas sean de la misma cultura, sin embargo, en aquellos en los que tienes la mezcla lo puedes ver con mayor claridad.

Aunque no es tarea sencilla, y requiere de mucha paciencia, liderazgo y compromiso, el proceso de creación de un “Acuerdo de Convivencia” genera beneficios que trascienden el propio hecho de armonizar el grupo. En la mayoría de los casos se logra una excelente compenetración y sinergia en el equipo, lo que potencia la innovación y el compromiso.

Existen diversas metodologías, y cada empresa, de acuerdo con su cultura organizacional puede experimentar con su propia manera de hacer las cosas. Sin embargo, sea cual sea la decisión es importante tomar en cuenta los siguientes pasos que son básicos para la construcción del acuerdo.

Fase I: Construyendo las bases

Esta primera fase es básicamente de conocimiento y análisis. De ella se obtendrá los acuerdos iniciales que permitirán al grupo seguir funcionando mientras el proceso se va desarrollando. Por lo general, esta fase toma alrededor de 1 mes de ejecución pero cada organización tiene sus propias dinámicas. La fase 1 está compuesta por un plan de actividades que te detallo a continuación.

1. Define el facilitador del proceso

Si eres el líder del equipo, es imposible que tengas la tarea de construir el Acuerdo. Tu eres parte del equipo, así que tienes arte y parte, y como tal, te toca participar de todo el proceso. Esto no significa que no lo lideres, te va a tocar empujar al grupo entusiasmarlo y mantenerlos enfocados para alcanzar los acuerdos necesarios y cumplir las metas, pero la facilitación de la acciones a implementar, así como el análisis de la información del grupo, es necesario que lo haga una persona externa al mismo, que pueda guardar la imparcialidad y confidencialidad necesarias.

Es común que las empresas acudan a los departamentos de Recursos Humanos, quienes por lo general cuentan con personal que puede manejar estos temas. Es recomendable incorporar a alguien con conocimiento en comunicación, porque ayuda a integrar visiones y herramientas que faciliten el cambio de conducta que se les va a pedir a los miembros del grupo. Una vez seleccionada la persona que será el facilitador(a) éste(a) debe asumir la organización e implementación de los pasos siguientes. El facilitador(a) establecerá la estrategia y el plan de acción a seguir.

2. Comunica el proceso

Una vez definida y establecida la estrategia de abordaje, es necesario reunir al grupo para que conozcan el proceso en el que estarán participando. Ahí el rol del líder es fundamental. Como cabeza del grupo debes explicar por qué la organización ha considerado importante realizar este trabajo, además debes dejar claro que tu también participas del proceso. Aprovecha para empoderar al facilitador(a) y entrégale el control del proceso.

Este es el momento en el que el facilitador(a) debe presentarse y definir las reglas del juego para desarrollo del proceso. Es importante el grupo internalice que para que los acuerdos funciones se requiere apertura para entender las diferencias y capacidad de descubrir en el otro, las riquezas que puede aportar desde su perspectiva. En esta reunión el facilitador(a) debe explicar cada una de las fases del proceso y fijar las entrevistas de arranque con cada individuo.

3. Definiendo la línea base

El facilitador(a) llevará a cabo entrevistas individuales con cada miembro del equipo para recoger información que permitirá trabajar en las sesiones en conjunto. Es importante que se levante información acerca de su profesión, nacionalidad, aspectos relevantes de su vida, como el origen de sus padres y sus profesiones, cómo es su familia y sobre todo conocer temas de su cultura, comidas, festividades, religión, etc. En algunos casos las empresas deben indagar acerca de posiciones personales acerca de temas como el aborto, la homosexualidad, entre otras. Cada organización es diferente en este sentido y debe obtener la información que sirva a los fines que se ha planteado.

La información obtenida sirve para entender las particularidades que están en juego. El facilitador(a) manejará la misma de manera confidencial, dado que en estas entrevistas también debe consultársele a cada individuo acerca de las inconformidades que está teniendo con el desempeño en el equipo y debe existir la suficiente confianza para que la persona hable sin obstáculos.

4. Análisis y diagnóstico

Con la información recogida el facilitador(a) estará en capacidad de hacer un diagnóstico y dibujar el mapa actual del equipo. Es importante que el facilitador(a) descubra, en la información obtenida, dónde están las claves que generan los conflictos actuales para poder diseñar estrategias para que el grupo descubra cómo solventarlos.

Los problemas más comunes que se encuentran en grupos con multiculturalidad están vinculados a brechas en el lenguaje, maneras de estructurar el trabajo, cumplimiento de compromisos y normas del tipo puntualidad, saludos, expresiones coloquiales y expresiones culturales. Cuando hablo de expresiones culturales me refiero a conductas que son comunes en una cultura pero que pueden ser mal interpretadas en otras. Por ejemplo, para muchas personas que provienen del Medio Oriente el mostrar la suela de los zapatos es altamente ofensivo, acción que en América Latina no representa nada en particular. Muchos problemas o inconformidades en grupos de trabajo tienen sus raíces en el desconocimiento de expresiones culturales como esas.

Este diagnóstico debe ser puesto en común de manera que puedan analizarse en profundidad, aclarar dudas y sobre todo lograr el reconocimiento del grupo de que estos son los problemas que están dificultando la armonía del trabajo e impidiendo que se logren los resultados deseados. Como en muchas cosas en la vida la solución de un problema se inicia con la aceptación de que él existe, por eso es importante esta puesta en común. Se debe aprovechar esta reunión para citar al grupo a una sesión de trabajo de todo un día, preferiblemente alejados de la oficina.

5. Estableciendo los primeros acuerdos

El objetivo de esta actividad es que el equipo se descubra a nivel humano, reconozca las diferencias culturales y además sirva de ejercicio de realineación con la cultural organizacional y los valores de la empresa. Además de la cita realizada en la reunión de presentación de diagnóstico, se le debe enviar una invitación formal al equipo. Ésta debe ser enviada con suficiente tiempo de antelación para que cada quien pueda planificarse y no se sienta presionado al respecto. La agenda de este encuentro debe ser compartida en la invitación y se les solicitará que preparen una presentación.

• Conociéndonos como individuos: Cuando se le envía la invitación a los miembros del equipo se les solicitará a cada persona que prepare una breve presentación de su país, cultura y sobre si mismo (familia, profesión, gustos generales). Si hay varias personas de un mismo país, deben hacer la presentación en grupo y si cada una es de una región distinta del país, deben hablar de las particularidades de la misma. Adicionalmente, cada uno de ellos hablará también sobre si mismo. Una vez culminadas las presentaciones, se realizará una dinámica en la que los participantes deben expresar su opinión acerca de las presentaciones, resaltar las cosas que aprendió y que más le impactaron de cada presentación. Además debe comentar lo que ha aprendido de cada persona a través de la presentación.
• Conociendo la empresa en la que trabajamos: Una vez culminada esta actividad se pasa a una presentación de la empresa. El objetivo es hacer un refrescamiento de quién es la empresa, sus valores y su cultura organizacional. La construcción de los acuerdos de convivencia tendrá como base la cultura organizacional y los valores, dado que es el marco común que comparten los individuos del equipo. De ahí la importancia de refrescar su conocimiento.
• Somos un rompecabezas: Cada individuo es diferente y cada uno tiene una función y un rol en el equipo, que debe encajar perfectamente con el de los otros para que el rompecabezas sea armado y la imagen pueda verse claramente. Con la información de las actividades anteriores el facilitador(a) debe iniciar con el grupo la construcción de los acuerdos de base. Recordemos que estos son acuerdos sencillos porque aun hay mucho camino por recorrer. El principal acuerdo al que debe llegar el grupo en esta sesión es que se propongan mantener canales de comunicación claros y permanentes. Al momento que alguien se sienta agredido o no entienda la actitud de otro, debe haber apertura para que se establezca la comunicación y se solvente el inconveniente.

En la actividad, si el equipo es muy grande, lo ideal es dividirlo en grupos pequeños. Cada grupo discutirá y planteará propuestas de acuerdos acerca de cómo mantener abiertos los canales de comunicación para evitar que los conflictos escalen. También trabajarán sobre temas generales como puntualidad, vestimenta, tono de voz, música, comida, decoración de la oficina, entre otros. Estas son sólo ideas de los temas sobre los cuales llegar a acuerdos iniciales. Como he dicho antes cada organización tiene sus propias dinámicas y generará los acuerdos que requiera en función a sus problemáticas.

Las conclusiones deben ser presentadas en la plenaria, para finalmente construir entre todos un “Acuerdo Inicial”. Para cerrar la actividad se hace un ejercicio de compromiso, cada persona debe decir en voz alta que se comprometerá a cumplir con el “Acuerdo Inicial”. Por último, se designa alguien en el grupo que monitoreará los progresos en la implementación de estos primeros acuerdos. Esa persona estará en contacto permanente con el facilitador(a) que podrá brindarle ayuda de requerirlo.

Con esta entrada he cubierto la primera fase del proceso, no te pierdas las próximas en las que continuaré con las dos fases siguientes. Me encantaría escuchar de tu experiencia ¿Te ha tocado desarrollar un proceso como éste? Déjame tu comentario, hasta la próxima.