¿Qué es una organización multicultural?

Hace unos días estaba haciendo una presentación de los servicios de Soleá a un potencial cliente. Cuando llegué a los productos que ofrecemos en materia de Multiculturalidad, una de las personas que estaba en la sala comentó que ellos sabían de eso porque la empresa era 100% multicultural y diversa, básicamente porque en su nómina trabajaban personas de alrededor 30 nacionalidades diferentes. Si bien ese es uno de los elementos que definen una empresa multicultural, no es el único, y por cierto ni siquiera es el más relevante.

Frecuentemente me consigo con esta concepción errada de lo que significa la multiculturalidad en una empresa, y creo que esto ocurre porque ante la complejidad del tema, se prefiere simplificarlo y dejarlo como un enunciado inspirador dentro de los valores de la organización. Hoy en día, prácticamente todas las empresas se enfrentan a la realidad de tener colaboradores o clientes de distintas nacionalidades, en cierto grado todos estamos expuestos a relacionarnos utilizando códigos que no necesariamente están homologados y que por esto pueden dificultar una negociación o relación de trabajo.

Multiculturalidad y otros malabares

Creo que una buena manera de definir qué es una empresa multicultural es a través del proceso que tradicionalmente se vive dentro de aquellas que logran migrar de una empresa monocultura a una multicultural.

Una organización como la del potencial cliente que te comenté más arriba, que cuenta con un número importante de nacionalidades en su nómina requiere, para volverse realmente multicultural, hacer un análisis de sus enfoques culturales en las políticas internas, y de su visión en materia de negocios para poder evaluar en cuál estatus de evolución se encuentra. Las etapas de una organización que se encuentra migrando hacia la multiculturalidad se han definido de la siguiente manera:

Nivel Monocultura: No importa cuántas nacionalidades forman parte de la plantilla laboral, en estas organizaciones impera la cultura del grupo dominante, que por lo general es de la nacionalidad donde tuvo su origen esa compañía. Digo por lo general porque conozco un caso en el que a pesar de que la compañía se originó en un país determinado, la mayor cantidad de gerentes y directores provenía de otro país, y ellos con su modelaje habían definido la monocultura de esa organización. Otra característica general de estas organizaciones es que sus niveles de toma de decisión se mantienen en manos de personas que provienen del grupo cultural dominante. En algunos casos incluso tiene políticas explícitas de discriminación para estos cargos.

Nivel no discriminatorio: Es una organización que cumple con las normativas reguladas por ley (donde las hay) para la inclusión de grupos minoritarios, tanto desde el punto de vista racial como de género y discapacidad. Las empresas que están en este nivel han comenzado a implementar algunas acciones tendientes a que la organización como un todo pase de un estado etnocentrismo y comience a apreciar la riqueza que existe en la diversidad. Aun su cultura no ha cambiado pero se ha iniciado un proceso de sensibilización acerca del tema.

Nivel Multicultural: Las empresas que han alcanzado este nivel reflejan a través de su comportamiento, valores y políticas, las contribuciones e intereses de los diversos grupos culturales y sociales que la habitan. Son organizaciones definidas por la apertura y la integración, donde los prejuicios han ido desapareciendo por ser una práctica poco competitiva y donde se premian las capacidades y el profesionalismo por encima de la raza, origen cultural, género o preferencia sexual.Estas organizaciones fundamentan sus acciones en:

• Aceptación de las diferencias culturales, étnicas, religiosas, lingüísticas o raciales y su valoración positiva. La convivencia en la empresa se realiza sobre bases comunes y respetando las tendencias diferentes.
• Defensa y reivindicación explícita del derecho a la diferencia, el derecho a ser distinto en creencias, adscripción étnica, etc. Se pone el acento en la diferencia como derecho, al mismo nivel que otras situaciones, por ejemplo de sexo- género.
• Reconocimiento general de la igualdad de derechos y deberes.

Algunos especialista señalan que hay un nivel adicional y es el de la «Interculturalidad». El término surge en el campo educativo y recibe aportes de la sociología, la antropología y la psicología. Este concepto trata de superar las carencias del concepto de multiculturalismo que, denota una situación estática, ésta trata de reflejar, de manera dinámica, la interacción de diferentes culturas entre sí.

Las propuestas interculturales suponen, la revitalización del multiculturalismo, aportándole el necesario dinamismo y la dimensión de interacción e interrelación entre grupos culturales diferenciados. Esta definición resalta la idea de síntesis, de la creación de una cultura nueva. A diferencia del modelo de fusión cultural, en los que existe pérdida de identidad propia, supone la elaboración de modelos originales procedentes de las culturas que se incorporan a la cultura organizacional reforzada y renovada.

Precisamente esto es lo que logran las organizaciones que se han «interculturalizado». A través del balance de elementos de la diversidad cultural que la integran, sumado a las características propias de la empresa han construido una cultura organizacional propia y distintiva que es capaz de evolucionar cada vez que la organización lo requiere.

Patrones que ayudan

El especialista en temas multiculturales, Richard D. Lewis en su libro » When cultures collide”, agrupa las culturas en tres categorías y a partir de ellas establece un degradé de matices para grupos geográficos específicos (ver la gráfica). Lewis, señala que las culturas pueden agruparse en:

Activo-lineal: Orientadas a la tarea, altamente planificadas. En estas culturas, las personas consideran que lo correcto es hacer una cosa a la vez y enfocarse en fechas límite. Ejemplos: alemanes, suecos, suizos y holandeses.Los líderes en culturas activo-lineales, tienden a estar orientados a la tarea (buscan competencias técnicas, valoran los hechos y la lógica) y a los resultados.

Multi-activos: Orientadas a las personas, se caracterizan por ser muy conversadoras. Flexibles con los horarios y la puntualidad. Las reuniones con ellos tienden a extenderse porque se valora la interacción. Ejemplos: italianos, árabes, españoles, portugueses, latinoamericanos.Los líderes provenientes de culturas multi-activas tienden a ser extrovertidos y emplean su habilidad para persuadir e inspirar.

Reactivos: Introvertidos, tienden a escuchar y son orientadas al respeto. Les gusta concentrarse en lo que dice el interlocutor. A menudo hablan en monólogos y tienden a expresar sus ideas usando la voz pasiva. Ejemplos: Japoneses, chinos, finlandeses y asiáticos del sur. Los líderes en las culturas reactivas también están orientados a las personas, sin embargo ejercen su liderazgo mediante conocimiento, paciencia y control. Demuestran modestia y cortesía, incluso cuando están a cargo y trabajan para llegar a crear un ambiente armonioso que apoye a los equipos de trabajo.

Como bien explica Lewis estos son patrones observados, pero no pueden considerarse una regla inquebrantable porque cada individuo es el resultado de sus propias experiencias en el hogar, la escuela y la sociedad, así que su comportamiento es único y diferenciado.

Otra herramienta que se se utiliza con mucha frecuencia a la hora planificar una estrategia para movilizar a una empresa hacia la «interculturalidad» es la desarrollada por el Centro Hofstede. Ellos, gracias a la agrupación de data han creado una especie de «GPS» cultural basado en 5 dimensiones:

• Distancia del Poder: analiza cómo la gente en cada país acepta las estructuras jerárquicas y acepta inequidades bajo la visión de que no se discute la autoridad.
• Individualismo: evalúa la percepción del individuo acerca de quién debe hacerse cargo de su destino. En sociologia llaman a esto el locus de control interno.
• Masculinidad: En sociedades donde este valor es alto la orientación es hacia el éxito y los logros. Al contrario, cuando es bajo la orientación es hacia la calidad de vida y la preocupación por el otro.
• Evitar la incertidumbre: Aquí se mide cómo la sociedad maneja la incertidumbre.
• Orientación al largo plazo:Grado en que una sociedad muestra una perspectiva pragmática orientada al futuro, en vez de una perspectiva histórica convencional, o un punto de vista a corto plazo.

Con estas dos herramientas un consultor crea un mapa de patrones que le orientarán junto con los valores de la organización, así como las conductas tradicionales de la misma hacia dónde debe enfocar el trabajo de construcción conjunta de las visiones multiculturales.

Beneficios de la multiculturalidad

Las empresas que han optado por gerenciar la multiculturalidad reportan beneficios que al principio son imperceptibles pero que poco a poco se convierten en importantes diferenciadores de sus competidores. Algunas de las ventajas observadas son:

• Facilidad de incursionar nuevos mercados: A una empresa intercultural se le facilita el ingreso a nuevos mercados, dado que muchas de las barreras culturales iniciales ya han sido solventadas.
• Mejora el clima laboral: Muchos de los problemas internos se ven solventados cuando los códigos son compartidos. Esto genera que los colaboradores perciban un mejor ambiente de trabajo, se sientan más cómodos y satisfechos. Esto a su vez ayuda a reducir los costos pues la rotación de personal disminuye.
• Ventajas a la hora de reclutar: Organizaciones que han sabido gerenciar su multiculturalidad por lo general logran contratar a personal más capacitado, abierto y desprejuiciado.
• Aumenta la innovación: La diversidad y riqueza que aportan equipos multiculturales bien gerenciados crean ambientes propicios para la innovación y la creatividad.

Lograr establecer un nivel de multiculturalidad o interculturalidad en una organización es una tarea compleja que requiere en principio un convencimiento firme de la alta gerencia. No es algo que se logra de la noche a la mañana pero se puede incoar dando pasos pequeños a través del trabajo con equipos reducidos y poco a poco ir abarcando la empresa en su totalidad.

Si te interesa el tema te recomiendo revises las entradas de los Códigos de Convivencia I, II y III para que conozcas a través de una herramienta aplicable a equipos de trabajo cómo se puede iniciar este proceso.

En Soleá hemos acompañado a algunas organizaciones en este camino. Desde mi experiencia puedo asegurare que es un camino largo, complejo pero muy enriquecedor tanto para la empresa como para los individuos.

¿Tu empresa se encuentra en esta disyuntiva? Escríbeme y te ofrecemos una charla sin costo para que conozcas la implicaciones que tiene un proceso como este.

Una vesrión de este artículo fue publicado en La Prensa de Panamá: http://www.prensa.com/impreso/opinion/%C2%BFque-es-organizacion-multicultural-diana-medina/317463