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Comunicación Estratégica, Comunicación Interna, Estrategias de Comunicación, Multiculturalidad

Multiculturalidad en equipos, construyendo Acuerdos de Convivencia. Parte II

En la entrada “Multiculturalidad en equipos, construyendo Acuerdos de Convivencia”, cubrí la primera fase del proceso que se cierra con la  definición de un “Acuerdo Inicial” y la designación de una persona para monitorear su implementación. Me interesa mucho que si has manejado experiencias similares, los comentes aquí para seguir nutriendo la discusión y ampliando conocimientos en la materia.Acuerdo

Una vez concluida esa primera fase, el equipo debe decantar lo que se discutió y comenzar a negociar en el marco de lo que definieron como “Acuerdo Inicial”. Es importante que la persona que haya sido la designada para hacer seguimiento a la implementación de ese acuerdo, lleve registro de los posibles incidentes y las soluciones encontradas. Con esa información trabajará el coordinador del proceso de creación del Acuerdo general.

Se recomienda que un mes después de la primera sesión de trabajo se convoque a una segunda sesión. Es recomendable seguir los mismos parámetros de la anterior, es decir, convocar con anticipación, explicar el objetivo y organizar la sesión fuera del ámbito de la empresa. El objetivo de la misma será trabajar dos bases fundamentales del “Acuerdo de Convivencia”, la primera es la relativa al lenguaje y la segunda está relacionada a las maneras de realizar las solicitudes, fijar compromisos y resolver conflictos.

Se que lo que acabas de leer te parece básico y obvio, y tienes razón así es. Pero en estas obviedades y simplezas se filtran las inconformidades que distorsionan las relaciones en los equipos de trabajo.

El lenguaje, base de la comunicación

lenguajeComo dije en la entrada “Compartiendo el Código”, no me refiero al idioma en el cual se comunican los miembros del equipo, es algo más sutil. En esta distinción entran desde términos técnicos, hasta modos cómo se responden saludos. Te comento un ejemplo para explicarme mejor:

En una empresa con la que trabajé, convivían en un equipo, personas de Venezuela, Panamá, España, Colombia y Argentina. Cuando iniciamos el proceso de construcción del Acuerdo, identificamos que una buena parte de los malos entendidos venían precisamente de que cada quien nombraba las cosas de manera diferente según lo hacían en su país. Por ejemplo, para un argentino el sistema tubos por los que se moviliza el agua en una construcción, no importa si ésta lleva aguas blancas o negras, se llama cañería, para un panameño o un venezolano la cañería es sólo para aguas negras, las aguas blancas se mueven a través de tuberías. Es decir, cada quien entendía una cosa distinta. A lo mejor pensarás que eso es sencillo de resolver, sin embargo cuando estás en situaciones de mucha presión porque deben entregarse los trabajos, un pequeño mal entendido puede generar un caos desproporcionado.

Volviendo al proceso de construcción del Acuerdo, en la segunda sesión el facilitador deberá trabajar en lo que he llamado el “Sociolecto del Equipo” (es probable que este término no sea técnicamente el adecuado, pero me ha servido para titular la herramienta). La discusión que se genera durante la construcción del sociolecto permite aclarar puntos como: expresiones consideras malas palabras o groserías, pero que para unos son de uso cotidiano y para otros son una gran ofensa. También coloquialismos que permiten entender estados de ánimo o descubrir el impacto que algo ha causado en otra persona, entre otras. En mi experiencia, esta sesión es muy enriquecedora porque es donde verdaderamente el grupo descubre esas pequeñas cosas que les diferencian como individuos, por una parte, y por la otra aprende a manejarlas porque entienden de donde vienen y eso permite quitarse el prejuicio por lo diferente. Aquí es donde de verdad comienza a construirse la multiculturalidad.

En esta primera parte de la segunda sesión se obtendrá un producto bien concreto que es ese “Sociolecto del Equipo”, que al final no es otra cosa que una especie de glosario, donde se han homologado términos, expresiones coloquiales, dichos, e incluso malas palabras. Aquí hay que tratar de ser exhaustivos pero lo más importante es dejar sembrado en cada individuo la voluntad y la decisión de mantenerse en estado de apertura ante las cosas que no entiende de sus compañeros.

Solicitudes

Con esa herramienta en la mano, se inicia la siguiente parte de la sesión. En ella se construirá lo que constituye la médula del Acuerdo. Aquí se definirán aspectos relacionados con las solicitudes, los compromisos y la negociación y resolución de conflictos. Para mi esta es la parte más compleja. Básicamente porque aquí es donde se formulan los grandes compromisos. Más allá de establecer protocolos, cada individuo debe garantizar que cumplirá con los acuerdos alcanzados por el equipo,  y asumirá la responsabilidad de resolver cualquier controversia que surja por motivos de su incumplimiento.

Vamos a explicarlo con más detalle. Para comenzar, el facilitador deberá propiciar una discusión con el grupo para construir acuerdos en la formulación de las solicitudes. Para esto se establecen unos parámetros como por ejemplo, toda solicitud lleva implícita la siguiente información: objetivo, fecha en que ésta debe ser entregada, información adicional. De esta manera cada individuo del grupo se comprometerá a ejercitar esa manera de pedir o solicitar las cosas hasta que sea parte de la forma natural de actuar dentro del equipo.

Compromisos

Una vez acordadas las solicitudes, se pasa a los compromisos. De igual manera se construye un protocolo para el cumplimiento de los compromisos. En este sentido se debe establecer un flujograma para el cumplimiento del compromiso, algo parecido a esto:

Diapositiva1

(Si no ves claro el diagrama, escríbeme y te envío la imagen original, no es gran cosa pero de verdad ayuda )

Teniendo definidas las solicitudes, y el establecimiento / cumplimiento de compromisos, se puede comenzar a trabajar en el esquema para la negociación y resolución de conflictos.

Negociación y resolución de conflictos

negociacion2Al igual que en las otras dos etapas, se crea un protocolo de trabajo. Lo primero que se acuerda es un compromiso de apertura de comunicación, que estará basada en los demás protocolos establecidos en el acuerdo de convivencia. Es decir, la comunicación debe estar apegada a los parámetros definidos en el Acuerdo Inicial, el Sociolecto y respetar lo establecido tanto en la formulación de las Solicitudes como en los Compromisos. Adicionalmente, se establece la ruta de resolución. Por ejemplo, si el conflicto es por desacuerdos entre dos personas, estos individuos deben en primera instancia dialogar entre ellos para encontrar una solución, si las condiciones no están dadas, ambos deben acudir al supervisor inmediato superior, que deberá mediar entre las partes. De no resolverse en esta instancia, escalará una instancia más que si no logra resolver el conflicto acudirá al jefe de área y este evaluará si se requiere de la intervención de un mediador externo como por ejemplo el facilitador que construyó con ellos el Acuerdo. Para establecer las bases de la negociación, yo he utilizado el modelo de Negociación de la Universidad de Harvard, simplificado y adaptado a la escala. Básicamente esta metodología dice que para negociar cualquier acuerdo se debe:

  1. Analizar el contexto: tomar distancia, identificar la dinámica entre los factores en disputa, establecer una estrategia para la negociación
  2. Indagar sobre los intereses de ambas partes
  3. Generar opciones que generen valor para las partes
  4. Utilizar criterios objetivos en la evaluación
  5. Establecer una comunicación adecuada
  6. Ocuparse de la relación entre las partes
  7. Desarrollar una alternativa de resolución
  8. Definir el compromiso

Cierre de la segunda sesión

Una vez establecido el protocolo para negociar y resolver conflictos se da por terminada esta segunda sesión de trabajo. Ha sido un trabajo intenso parta el equipo que se ha confrontado y analizado en detalle y se ha sometido a compromisos rigurosos. También es el fin de esta segunda entrada acerca de los “Acuerdos de Convivencia”, nos queda el cierre y la consolidación del Acuerdo en un documento único. Esto lo cubriremos en una siguiente entrada.

Te invito a comentar y presentar ejemplos para continuar enriqueciendo esta metodología de trabajo que puede ser de gran ayuda para empresas que están enfrentando el reto de la multicuturalidad.

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