Compartiendo el código

No es para que te asustes, no voy a hablar de códigos informáticos, encriptación ni nada por el estilo. A veces se nos olvida que nuestras pautas culturales así como nuestro lenguaje, son códigos que nos permite interrelacionarnos con las demás personas.

Establecer un código común es la base para el buen funcionamiento de una organización o equipo. Y cuando una organización es multicultural, esto se convierto en factor crítico de éxito.

Hago la aclaratoria de que no es el idioma necesariamente el obstáculo, son sus usos lo que por lo general genera el mayor porcentaje de conflictos. Si no existen códigos compartidos, el equipo o la organización no funcionará. En estos códigos se incluye, más allá del uso del lenguaje, la manera de establecer compromisos, de relacionarse con las demás personas del equipo e incluso el tono con el que se expresa agrado o desagrado.

Cuando somos multiculturales  

Te he querido hablar hoy del código, porque es uno de los elementos medulares para lograr que la organización o el equipo de trabajo pase de ser monocultural a multicultural. Hay otros elementos, como la sensibilización hacia la diversidad que van a ayudar a construir este código y que de verdad se establezca como patrón cultural de la organización. De ese y otros elementos te comentaré en otro post.

Volvamos al código y la manera más gráfica de explicártelo es con ejemplos. Vamos con el primero. Hace algunos años trabajé con una empresa de origen español que adquirió la operación de una empresa de origen venezolano. Los nuevos dueños de la empresa venezolana, encargaron de una de las Vicepresidencias, a una ejecutiva española de mucha trayectoria, y que para esta historia llamaremos Pilar. Al poco tiempo de incorporarse Pilar a la empresa, comenzó a tener problemas con otro Vicepresidente que era venezolano y que llamaremos Alfredo. Los problemas no eran trascendentales, eran más bien incomodidades en el día a día, pero que acumulados a lo largo de 3 meses comenzaban a hacer mella en la relación entre ambos. Conversando con Pilar, acerca de su incomodidad, pudimos descubrir que había algo que le exasperaba de su contraparte Alfredo, y era que cada vez que lo llamaba para una reunión o conversación, Alfredo le respondía …”ahorita voy” y al final pasaban entre 5 y 10 minutos antes de que éste se apareciera. Pilar no podía entender porque ocurría esto, consideraba que Alfredo le restaba importancia a los asuntos que ella tenía que discutir, y creía que lo hacía por un tema de discriminación de género. Por su parte, Alfredo notaba que Pilar estaba incómoda, pero para él no había ninguna razón, pues las cosas estaban marchando bien, y las metas se estaban cumpliendo.

Acordamos sentarnos los 3 a conversar acerca de las percepciones que tenía cada uno de lo que estaba ocurriendo. Cuando salió el tema de la respuesta “ahorita voy”, Alfredo primero reaccionó con una gran carcajada, a la que Pilar respondió con cara de pocos amigos. Un poco más serio, Alfredo aseguró que no entendía cuál era el punto. Pilar le explicó, que cuando ella lo llamaba a una reunión era porque el asunto era importante o urgente, y esperaba que Alfredo respondiera de inmediato al llamado. Un sorprendido Alfredo le dijo que él nunca había entendido eso, y que como cuando él respondía “ahorita voy” Pilar no decía nada, él se tomaba su tiempo antes de ir hasta la oficina. Para hacer el cuento corto, para Alfredo que es venezolano “ahorita” representa un rango de entre 5 a 10 minutos, es una convención cultural de su país, en cambio para Pilar que es española, “ahorita” representaba el lapso que transcurría entre que Alfredo cerraba la llamada y llegaba hasta su oficina. Después de analizar el tema con más detenimiento, Alfredo descubrió que Pilar sólo le llamaba cuando los asuntos eran de una importancia medular, de lo contrario le escribía emails o esperaba las reuniones de status que hacían entre todos los VP. Por su parte, Pilar descubrió que el “ahorita” de Alfredo tenía un significado diferente. La suma de estas dos rupturas de comunicación estaban generando un problema innecesario y que afortunadamente se pudo resolver.

Esta historia aunque pueda parecer simple, la he escuchado miles de veces en equipos de trabajo y organizaciones. Y es que muchas veces nos olvidamos de que las personas no son máquinas y actúan bajo un marco que está estructurado sobre la base de sus conocimientos técnicos, emociones, valores personales y estructuras culturales adquiridas de la sociedad en la que crecieron.

Otra historia. En un equipo de trabajo que conocí, se estaba armando un motín en contra del gerente que lo lideraba. Los miembros del equipo, de nacionalidades variadas pero donde la mayoría provenía de países andinos, se quejaban porque el gerente, un dominicano bonachón y risueño, les gritaba constantemente. Al igual que en el caso anterior me tocó conversar con las dos partes. Cuando hablé con el equipo pude darme cuenta de lo que ocurría. En las culturas andinas, el hablar es pausado y en tonos bajos, sin estruendo. Por el contrario, las culturas del Caribe, se caracterizan por su hablar rápido, y con los decibeles altos. Afortunadamente, el gerente era un hombre de mucha experiencia en manejo de equipos, así que reaccionó de inmediato y planificamos una reunión de acercamiento cultural, en la que cada miembro del equipo, incluido él, presentó un rasgo de su cultura. Cuando le tocó al gerente, hizo mucho énfasis en la manera de hablar de los dominicanos, su gestualidad y tonalidad. Cuando finalizó su presentación, se comprometió a moderar su tono y su velocidad para evitar incomodar al resto del grupo. Los sorprendidos miembros del equipo le respondieron que después de haber escuchado acerca de República Dominicana, ellos también quería aprender a hablar así. Entre todos llegaron a un acuerdo de moderación y el equipo pudo continuar con éxito su proyecto.

Como verás en cada una de estas historias hubo un componente común, y fue el que cada parte involucrada descubriera a la otra y desde la apertura de querer resolver el problema, este descubrimiento se transformara en un código común que permitiera la convivencia.

De más está decir que esto sólo se dice fácil. Hay que trabajar intensamente en lograr, primero que todo, que los individuos tengan la actitud de descubrir al otro y de construir sobre esa base.

La construcción de los códigos comunes de convivencia deben partir del entendimiento de las diferencias individuales, y utilizar como base la cultura organizacional y los valores de la empresas. De esta manera se logra crear un marco común que potencia el compromiso y la identificación con la empresa, al mismo tiempo que contribuye a mejorar el clima organizacional disminuyendo la conflictividad.

¿Has trabajado con equipos multiculturales? Cuéntame tu experiencia y cómo manejaste los conflictos.