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Activos intangibles, Comunicación Estratégica, Reputación

Gestionando la reputación con un enfoque estratégico

Muchas veces me preguntan cuál es la mejor manera de estructurar un departamento de Asuntos Públicos, Comunicación Corporativa, Asuntos Corporativos, o como me gusta llamarlo a mi, Gestión de la Reputación. Mi respuesta, como seguramente ya te estás imaginando es un “DEPENDE” con todas esas letra en mayúsculas.

Depende en primer lugar de la estrategia de la empresa y de las metas que se haya fijado, yo diría que esa es la base fundamental del depende. Luego también intervendrán algunos otros factores como la cultura organizacional de la empresa, la visión que ésta tenga de lo que debe hacer el área y por supuesto de los recursos que tengan predes-sociales02ara estructurarla.

Sin embargo, a pesar de todos estos dependes, cuando me consultan trato de abordar la respuesta desde la perspectiva del concepto mismo de la función, y por eso es que me gusta llamarla Gestión de la Reputación, porque considero que es el mejor paraguas para cubrir todos los elementos que un área destinada a la comunicación debe tener en una organización.

La reputación puede definirse como la opinión que tienen de una empresa sus audiencias estratégicas, esta opinión puede ser buena o mala, y dependerá del comportamiento percibido de esa organización. Cuando se habla de “buena reputación” puede explicarse como un sentimiento positivo hacia una institución, sentimiento que integra admiración, buena estima y confianza. Este es un sentimiento de gran relevancia, puesto que es el detonante de las actitudes y comportamientos favorables hacia una empresa. Según Corporate Excellence “la buena reputación se basa en el buen hacer, es decir, el cumplimiento de las promesas que realiza cualquier organización, como respuesta a las expectativas de sus grupos de interés… una buena reputación permite ganar y mantener la confianza de los grupos de interés y por eso se convierte en la herramienta de gestión para fortalecer la confianza».

Tomando esto en consideración, un departamento cuyo objetivo sea la gestión de la reputación, contendrá dentro de si todas aquellas áreas de acción que pueden influenciar esa percepción para lograr construir, mantener y fortalecer la confianza que éstas le otorgan a la empresa.

Eso significa que los temas de comunicación interna, comunicación externa, manejo de relaciones gubernamentales, responsabilidad social / valor compartido, relación con los medios de comunicación, gestión de redes sociales, entre otras, entran debajo de este paraguas. Si la empresa, considera la reputación con un elemento estratégico para el cumplimiento de sus metas, esta unidad o departamento tendrá la relevancia de una vicepresidencia o una dirección de acuerdo a como sea la estructura de la empresa.

Algunas personas me dicen que si hablo de reputación bajo ese concepto amplio, debería meter aquí los temas de mercadeo, sin embargo, dada las particularidades de la gestión de mercadeo, y a la especialización de las personas que trabajan en el área, a mi me parece más eficiente dejarlos separados, y promover el trabajo coordinado entre 3 áreas estratégicas: reputación, mercadeo y recursos humanos.

Las empresas que conozco que han estructurado su área de reputación bajo esta visión y que además han logrado hacer trabajar en coordinación los tres departamentos que mencionaba arriba, consiguen resultados de alto impacto en su relación con sus audiencias estratégicas y esto al final del camino se traduce en más y mejores negocios. Entre las cosas que he podido observar es un grado de profundo compromiso de los empleados, excelentes relaciones basadas en transparencia y colaboración con los gobiernos, y una gestión de alta creación de valor con las comunidades cercanas a la operación.

PROCESOSUn enfoque como este implica que los gestores de la reputación adquieran capacidades que abarquen más allá de los temas comunicacionales propiamente dichos. En mi opinión un equipo de gestión de la reputación debe conocer acerca de temas de finanzas, negociación, planificación y gerencia de proyectos, además de mantenerse al día en las tendencias y nuevas herramienta en temas de comunicación. El líder de este equipo juega un rol importante en el diseño de la estrategia de la empresa, por lo que también debe ser capaz de poder contribuir a su construcción.

Organizaciones que adopten este modelo, deberán desarrollar cuadros de mando en los que se complementen los indicadores financieros convencionales con nuevos indicadores no financieros, como la reputación, la marca, la satisfacción de los clientes, el compromiso de los empleados, entre otros. Dice Corporate Excellence, “estos indicadores no financieros permitirán a las empresas superar la visión de corto plazo que ofrecen los indicadores financieros para incorporar una visión de largo plazo y un enfoque multistakeholder que permita establecer cambios profundos en la estrategia empresarial, orientados a consolidar un nuevo modelo de empresa sostenible, generador de diferenciación duradera, capaz de alinear a sus grupos de interés internos y externos en torno a su estrategia de negocio”.

Al final no importa qué titulo se le asigne al área, lo relevante aquí es que la organización entienda la dimensión del impacto en los negocios que tiene y bajo esa visión estructure y desarrolle las condiciones para que el área de gestión de la reputación pueda cumplir los objetivos propuestos en la estrategia de la empresa.

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