¿Qué es Valor Compartido?

No todas las empresas con fines de lucro son iguales. Aquellas que tienen un propósito social representan una forma más elevada de capitalismo que crea un ciclo positivo de prosperidad para la empresa y la comunidad.

Michael Porter

La Responsabilidad Social Empresarial (RSE)ha sido tema de largas discusiones en los círculos corporativos y escuelas de negocios por varios años. Después de la evolución necesaria desde la filantropía, se creía que se había conseguido un modelo ideal, en el que las empresas más allá de proveer empleo y pagar impuestos, retornaba a la sociedad parte de las utilidades que generaba a través de su incorporación en proyectos vinculados a alguna causa social.

Sin embargo, el modelo de RSE con proyectos externos y poco vinculados a la empresa comenzó a mostrar sus carencias. Algunas organizaciones empezaron a diseñar proyectos sociales que se acercaran cada vez más, no sólo a los valores de la empresa, sino fundamentalmente a sus cadenas de producción, y de esta manera garantizar mayor sostenibilidad para los mismos.

En esa búsqueda, Michael E.Porter y Mark R. Kramer, ambos profesores de la escuela de negocios de Harvard, comienzan a desarrollar un concepto, que tal y como dice ellos, está moviendo las bases mismas del capitalismo y la manera como se han concebido las empresas hasta ahora.

La crisis económica mundial, sumada a los escándalos de corrupción, afectación ambiental y la poca transparencia de grandes corporaciones emblemáticas de la globalización, han generado una desconfianza sin precedentes en el sector empresarial mundial. Adicionalmente, señalan Porter y Kramer, «mientras más las empresas han comenzado a adoptar la responsabilidad corporativa, más se las ha culpado por las fallas de la sociedad”.

Las empresas han reaccionado muy lentamente a este fenómeno, básicamente porque siguen teniendo una visión estrecha de la creación de valor, optimizando el desempeño financiero de corto plazo dentro de una burbuja mientras pasan por alto las necesidades más importantes de los clientes e ignoran las influencias más amplias que determinan su éxito en el largo plazo.

Para Porter y Kramer es momento de que empresas y sociedad unan sus esfuerzos para obtener un beneficio común. Sin desmerecer la importancia que han tenido las prácticas de RSE / RSC, Porter y Kramer señalan, que estas últimas terminan estando más vinculadas a un tema de reputación que a una verdadera transformación social, y como son prácticas externas de la empresa son tratadas como un gasto necesario.

«En cambio, el concepto de valor compartido reconoce que las necesidades sociales, y no sólo las necesidades económicas convencionales, son las que definen los mercados. También reconoce que los males o las debilidades de la sociedad suelen crear costos internos para las empresas, como energía o materias primas despilfarradas, accidentes costosos y la necesidad de capacitación paliativa que compense las insuficiencias en educación”.

¿Valor Compartido?

Puede ser definido como las políticas y las prácticas operacionales que mejoran la competitividad de una empresa a la vez que ayudan a mejorar las condiciones económicas y sociales en las comunidades donde opera.

“No es la responsabilidad social, la filantropía o incluso la sostenibilidad, sino una nueva manera de lograr el éxito económico… No consiste en `compartir´ el valor ya creado por las firmas mediante alguna forma de re- distribución. Más bien, consiste en expandir la torta del valor económico y social”.

Porter y Kramer señalan las principales diferencias entre RSE y Valor Compartido:

¿Cómo se crea Valor Compartido?

La base del concepto se encuentra en que las empresas pueden crear valor económico creando valor social, y tienen tres formas diferentes de hacerlo:

Reconcibiendo productos y mercados:

Las empresas que decidan generar valor compartido por esta vía debe analizar sus productos o servicios y contrastarlos contra la necesidades, beneficios y males de la sociedades en las que están, para establecer las relaciones necesarias entre unos y otros y encontrar áreas de oportunidad e innovación.

Las empresas han dejado de escuchar a sus audiencias, y las demandas de éstas están cambiando constantemente. Pocas empresas se plantean hoy si sus productos y servicios son buenos para sus clientes o incluso, si son realmente lo que los clientes están esperando.

Empresas que realizaron este análisis descubrieron que hay grandes porcentajes de la sociedad con necesidades insatisfechas, bien sea porque sus condiciones económicas los dejan fuera de los mercados tradicionales, o porque sus necesidades no han sido exploradas. 

Un buen ejemplo de esto es el desarrollo de nuevas líneas de producción o servicios destinados a satisfacer las necesidades de lo que se ha dado a llamar la “base de la pirámide”. El diseño de nuevos productos y servicios para este mercado tradicionalmente olvidado, ha puesto en movimiento innovaciones tecnológicas, métodos diferentes de distribución que su vez han creado oportunidades para el desarrollo de capacidades económicas no tradicionales.

Un caso ejemplar es el microcrédito que fue inventado para atender las necesidades no satisfechas de financiamiento en los países en desarrollo. Hoy, crece rápidamente en Estados Unidos, donde está llenando un vacío importante que no había sido reconocido. Estos financiamientos están generando oportunidades para emprendedores que hoy cuentan con recursos que antes eran imposibles.

Redefinir la productividad en la cadena de valor:

Los problemas de la sociedad traen costos a la cadena de valor de las empresas, porque éstas afectan y son afectadas por diversos temas sociales como los recursos naturales y agua, salud, seguridad, condiciones laborales, etc.

Entender que la productividad está íntimamente relacionada con esos factores, y una creciente conciencia de lo ilusorio de las reducciones de costo de corto plazo (que suelen bajar la productividad o hacerla no sustentable), están permitiendo la aparición de nuevos enfoques.

Porter y Mark señalan 6 factores en los que las empresa están trabajando y produciendo transformaciones importantes en sus cadenas de valor:

• Uso de la energía y logística:  El uso de la energía en toda la cadena de valor está siendo reexaminado, debido a los altos precios de la energía y a una nueva conciencia de las oportunidades para la eficiencia energética. El resultado han sido mejoras sorprendentes en la utilización de la energía mediante tecnología, reciclaje, cogeneración y muchas otras prácticas, entre las que se incluyen el análisis de la logística para reducir el consumo de energía que éstas trae.

• Uso de recursos: Una creciente conciencia ambiental en las sociedades, así como una cada vez más clara noción de lo finito de los recursos naturales, está generando nuevos enfoques en áreas como la utilización del agua, las materias primas y los empaques, como también la expansión del reciclaje y la reutilización. La mejor utilización de los recursos permea a todas las partes de la cadena de valor y se extiende a los proveedores y canales de distribución. Casos como el de Coca Cola que notando el riesgo que para ellos representa la disminución de los recursos hídricos que son su materia prima, implementó estrategias que les permitieran mitigarlo. Este análisis implicó una reingeniería de todos los procesos y la inversión en el desarrollo de nuevas tecnologías para su línea de producción. Su estrategia ha redundado en importantes ahorros de agua y una optimización en el uso de otros recursos.

• Abastecimiento: Hoy algunas empresas han empezado a entender que sus proveedores también deben ser exitosos si ellos quieren obtener productos de calidad. Al establecer una relación diferente basada en la creación de valor compartido, ayudar a elevar su acceso a los insumos, compartir tecnología y ofrecer financiamiento, las empresas pueden mejorar la productividad y la calidad del proveedor a la vez que se aseguran el acceso a un volumen mayor. Esa mayor productividad a menudo será más beneficiosa que los precios más bajos. A medida que los proveedores se vuelvan más fuertes, su impacto ambiental suele caer drásticamente, lo que también eleva su eficiencia. Se crea así valor compartido.

• Distribución: Ya lo veíamos con el tema de la reducción del uso de la energía, pero se extiende más allá. Explorar formas distintas de distribución no sólo se traduce en ahorros para la empresa sino que puede ayudar a crear oportunidades en las sociedades en las que se establecen. Empresas de consumo masivo como Unilever han desarrollado programas en comunidades desfavorecidas en las que capacitan y ofrecen microcréditos a mujeres emprendedoras que se convierten en sus canales de distribución. Esto no sólo les da acceso a comunidades en a las que antes no podían llegar sino que, adicionalmente, han creado capacidades económicas para familias que antes no tenían prácticamente ninguna oportunidad de subsistencia. 

• Productividad de los empleados: Hoy muchas empresas han entendido que las enfermedades y los ambientes de trabajo poco estimulantes, tienen un efecto directo en la productividad. Así se han propuesto a mejorar las condiciones generales para sus trabajadores, con salarios acorde a sus capacidades, políticas de salud, planes de bienestar e incluso una mayor conciencia de la generación de ambientes armónicos de trabajo donde la creatividad y la innovación son el foco central.

• Ubicación: «El pensamiento de negocios ha aceptado el mito de que la ubicación ya no importa porque la logística es barata, la información fluye rápidamente y los mercados son globales. Mientras más barata la ubicación, mejor. La preocupación por las comunidades locales donde opera la empresa ha desaparecido. Esa forma tan simplista de pensar hoy está siendo cuestionada, en parte por los costos en alza de la energía y las emisiones de carbono, pero también por una mayor conciencia del costo de la productividad causado por los sistemas de producción altamente dispersos y los costos ocultos del suministro distante».

Desarrollo de clústers de apoyo cercanos a la empresa:

Las empresas no son autosuficientes, requieren de otras empresas, infraestructura y servicios que les provea la sociedad para poder operar. Los clústers incluyen también a instituciones como universidades, escuelas técnicas, asociaciones de comercio, etc. También a los bienes públicos de la comunidad en que se encuentran, como agua potable, leyes de libre competencia, estándares de calidad y transparencia de mercado.

Como lo vimos en el punto anterior la ubicación es un factor determinante que aumenta la productividad. Dado los costos de la energía y la emisión de carbono, la creación de clústers genera oportunidades no sólo de reducirlos sino de alcanzar materias primas distintas y de mejor calidad. Reduciendo costos de almacenamiento traslado y distribución. 

«Cuando una empresa construye clústers en sus lugares clave de operaciones, también amplifica la conexión entre su éxito y el de su comunidad. El crecimiento de una firma tiene efectos multiplicadores, a medida que se crean nuevos empleos en los sectores de apoyo, nacen nuevas empresas y crece la demanda por servicios auxiliares. Los esfuerzos de una compañía para mejorar las condiciones estructurales del cluster tienen un efecto `chorreo´ sobre los otros participantes y en la economía local. Las iniciativas de desarrollo de la fuerza de trabajo, por ejemplo, elevan también la oferta de trabajadores calificados para muchas otras empresas».

Esta visión de valor compartido, requiere una transformación profunda de la organización. Más allá de sus procesos, la empresa a requiere cambiar su enfoque frente al rol que juega en las sociedades y los elementos que garantizan la sostenibilidad de la misma. Como he dicho en otros artículos esta transformación debería partir desde la base a través de la implementación de prácticas de gobierno corporativo. Una empresa cuya visión es la transparencia y la ética le será mucho más sencillo transformarse para diseñar estrategias de valor compartido.

Fuente: Havard Business Review. Enero 2011