No son dos palabras que se asocien frecuentemente, sin embargo, para todos los que ejercemos en comunicación estratégica, el riesgo es parte de la materia prima con la que trabajamos día a día. Hace unos años sólo se hablaba de riesgo como parte de la planificación para la Gerencia de Crisis, pero con la incorporación del análisis de riesgo a las estrategias de las organizaciones, y la inclusión del riesgo reputacional como uno de los vectores, la gestión, mitigación e información del riesgo se volvió punto focal para las áreas de Comunicación en las empresas.

El riesgo se puede definir como la combinación de la probabilidad de un suceso y sus consecuencias. En todas las empresas existe un potencial de sucesos y consecuencias que constituyen oportunidades para conseguir beneficios o amenazas para el éxito. La gestión de riesgo considera ambos aspectos como esenciales para diseñar estrategias que agreguen valor a la empresa.

Por su parte, el riesgo reputacional se refiere al impacto positivo o negativo que un determinado evento o suceso puede causar a la reputación de la empresa. Entendiendo la reputación corporativa como la opinión que los grupos de interés tienen sobre ella, y que estos grupos tiene unas expectativas concretas con respecto a la organización, el riesgo reputacional se manifiesta cuando la empresa no es capaz de cumplir o defrauda las expectativas de esas audiencias clave. La gestión de las expectativas de los públicos estratégicos será, por lo tanto una cuestión clave en la gestión del riesgo reputacional.

Antes de continuar quiero aclararte que estaré utilizando el concepto de públicos estratégicos, audiencias clave, grupos de interés, como sinónimos, en sustitución de la palabra en inglés «stakeholders». Vale la acotación para que nos manejemos en el mismo código 😉

Riesgo reputacional

Hay muchas metodologías de cómo medir y valorar el riesgo reputacional. En lo particular yo trabajo con una mezcla de métodos a la que le sumo la experiencia que he tenido con varias empresas, viendo lo que funciona y lo que no. Desde mi punto de vista, el riesgo reputacional no es un riesgo adicional, sino un elemento que atraviesa transversalmente a todos los riesgos que enfrenta la organización. Allí coincido con el modelo de evaluación de riesgos reputaciones de Ernst & Young, en el que señalan que el 80% de los riesgos reputacionales provienen de la operación y sólo un 20% son riesgos puros (creo que incluso si uno los mira con detenimiento esos «riesgos puros» seguramente también son causados por vulnerabilidad en la operación).
Así se establecen dos categorías:

• Riesgos Reputacionales Derivados: los que se producen como consecuencia de un riesgo operacional, es decir riesgos operacionales con un impacto en la reputación corporativa
• Riesgos Reputacionales Puros: los que tiene esencia propia y no se producen como algo derivado a un riesgo operacional

Como te comenté anteriormente, para mi el riesgo reputacional no es un ente diferenciado, cada uno de los riesgos identificados por la empresa conlleva un riesgo reputacional y sobre ellos es que debemos trabajar para generar estrategias de manejo del mismo. Esto implica una profunda interrelación con todas las áreas de la organización, y de algo que mi amigo Italo Pizzolante llama «evangelización corporativa», para que la empresa como un todo asimile que el riesgo requiere de un manejo comunicacional que protege la reputación de la empresa.

Esto último implica un trabajo adicional para el que está a cargo de una Gerencia de Comunicación Estratégica, o para un consultor que quiere apoyar a sus clientes para que se movilicen en esa dirección. Esto requiere de nosotros mucho poder de negociación y de mostrar el valor que esto aporta para la organización.

Me parece importante antes de avanzar en el tema de la gestión del riesgo, hablar acerca de los activos intangibles, porque la reputación es uno de esos activos y precisamente la gestión de riesgo está asociada a la protección de activos. Aquí sólo voy a definirlos porque más adelante escribiré una entrada dedicada a ellos. Los activos intangibles son aquellos que no tienen una naturaleza corpórea, es decir, no se pueden ver ni tocar y se caracterizan por ser un activo no monetario.

Los activos intangibles son las fuentes mas importante de la organización que otorgan ventajas competitivas sobre otras empresas, aquella organización que posea unos procesos operativos excelentes, conozca con todo detalle a su segmento de mercado, posea el conocimiento para desarrollar un producto único, motive a sus empleados, este a la vanguardia de las tecnologías e innove y además cuente con una reputación estable, transparente, social y ambientalmente responsable, tendrá garantizado su éxito.

Gestión de Riesgo

La gestión de riesgo es parte esencial de la gestión estratégica de cualquier empresa. Es el proceso mediante el cual las empresas reconoce los riesgos relacionados con su operación. Una gestión de riesgo eficaz se centra en la identificación y tratamiento de estos riesgos.

La gestión de riesgo protege y añade valor a la empresa y sus audiencias clave, mediante al apoyo a los objetivos de la empresa a través de:

• Provee, una estructura que permita que las actividades futuras se desarrollen de forma consistente y controlada
• Mejora, la toma de decisiones, la planificación y el establecimiento de prioridades mediante una visión integrada y estructurada del negocio, su volatilidad y las oportunidades y amenazas.
• Contribuye a una asignación más eficiente de los recursos dentro de la organización
• Reduce la volatilidad en las áreas no esenciales del negocio.
• Protege los activos tangibles e intangibles de la empresa
• Desarrolla y apoya a los empleados y la base del conocimiento de la organización
• Optimiza la eficiencia operacional (Federation of European Risk Management Association http://www.ferma.eu/)

Tal como muestra el esquema la gestión de riesgo parte de la valoración del mismo. Para ello se realiza un análisis de los riesgos basado en cuatro puntos: 
Identificación del Riesgo: se propone identificar la exposición de la empresa a la incertidumbre. Para esto es necesario un profundo conocimiento de la empresa, de su mercado, su entorno cultural y empresarial. Además requiere de que se haya desarrollado una visión común y coherente de su estrategia, así como de los factores críticos de éxito, sus amenazas y oportunidades. En otras palabras para que esta identificación pueda realizarse de manera efectiva la empresa debe haber desarrollado un proceso de planificación estratégica.
Descripción del Riesgo: La idea es poder ver cada riesgo identificado de manera estructurada, contemplando elementos como la naturaleza del mismo, su alcance, a quiénes impacta, así como las acciones potenciales de mejora, quién es el «dueño de ese riesgo».
Evaluación del riesgo: tiene en cuenta la probabilidad (la probabilidad real y no sólo la posibilidad) de que se produzca , las consecuencias si ocurre y el grado de incertidumbre que supone.
Perfil del Riesgo: este perfil debe proporcionar una valoración de la importancia de cada riesgo de manera de poder asignar prioridades y recursos. Este proceso permite situar a cada riesgo en la zona de afectación de la empresa y describir procesos de mitigación, diseño de políticas y es la base para las estrategias de manejo de crisis reputacionales.
Comunicación del riesgo: Los diferentes niveles de la empresa requieren estar informados acerca de los riesgos a las que se enfrentan las mismas. Cada área así como cada individuo debe estar consciente de su participación en la prevención y la gestión del riesgo. Desde el punto de vista de las audiencias externas, éstas esperan que la empresa sea transparente en sus manejos, y que las mantenga informadas de las acciones que toman para la operación responsable de la misma.

Las empresas que han levantado sus matrices de riesgo terminan teniendo instrumentos como este, en el que mediante colores le asignan relevancia a cada riesgo. 

Como pudiste darte cuenta la Gestión del Riesgo es una asignación que involucra a toda la empresa, y en especial a su equipo directivo que debe liderar el proceso e incorporarse como actores en su gerencia.

Y ahora ¿qué hago con esto?

Si tu empresa ya ha desarrollado un trabajo de levantamiento de sus riesgos, ya tienes en tus manos el principal insumo. A partir de aquí lo que hemos hecho en Soleá es tomar cada uno de los riesgos que han sido catalogados con impacto extremo, alto y moderado y hemos trabajado con ellos ampliando sus dimensiones bajo la perspectiva reputacional. Lo que te recomiendo es que trabajes en:

• Profundizar la información: a través de entrevistas con las personas que tienen la responsabilidad mayor ante cada riesgo, asegúrate de entender el riesgo en todas sus dimensiones, conocer las políticas o estrategias que desarrolla esa área para prevenirlo, mitigarlo y controlarlo, así como los planes de contingencia que tienen diseñados.
• Elaborar una matriz de escenarios: para cada riesgo diseña una matriz de escenarios de incidencia, de esta manera podrás desarrollar estrategias específicas para atacarlo a nivel reputacional.
• Profundizar en el conocimiento de los públicos afectados: cada riesgo tiene niveles de afectación distintos para cada público estratégico de la empresa. Es importante que realices este análisis porque te permitirá definir planes de acción específicos para cada público según su afectación.
• Diseñar la estrategia de gestión: Esta estrategia estará compuesta por:
  • Dispositivos de prevención: en mi opinión estos dispositivos no son otra cosa que tus estrategias de relaciones con públicos estratégicos (comunicación interna y externa), las estrategias de posicionamiento de marca y todos aquellos planes de acción destinados a lograr la licencia para operar de tu compañía.
  • Monitorear: Es importante que como responsable de la reputación tengas acceso a la información de monitoreo que genere cada responsable de riesgo. Adicionalmente, es necesario que desarrolles tus propios sistemas de monitoreo. Para mi una herramienta fundamental han sido las alertas de Google, en todo caso para cada tipo de riesgo existirán herramientas que te permitan verificar cómo se ha estado moviendo.
  • Desarrollar Planes de acción: Con todo la información recopilada, y las matrices de escenarios, puedes ahora diseñar planes de acción que vayan desde el Manual de Manejo de crisis, hasta otras herramientas que te faciliten la respuesta ante la incidencia de alguno de los riesgos.

Este es el mejor escenario con el que nos podemos encontrar en materia de manejo del riesgo. Una empresa que ha hecho su levantamiento de riesgos y además está plenamente convencida de la importancia de incorporar el eje reputación en este análisis y en los planes de mitigación. Efectivamente trabajar así es el ideal, pero estoy consciente de que este escenario es uno de los menos factibles. Estoy trabajando en otra entrada en la que te explico cómo levantar tu análisis de riesgo desde cero para que puedas construir estrategias de gestión de los mismos y los manuales de gerencia de crisis que toda empresa requiere.

Por lo pronto, me gustaría saber cuál es tu caso, ¿en tu empresa manejan la gestión de riesgo? ¿Han incorporado la variable reputacional? ¿Te ha tocado realizar un proceso de «evangelización»? Hasta la próxima, no te olvides de registrarte para que recibas las actualizaciones por email.