Preparando la sucesión en la empresa familiar

Hoy me topé con un interesante artículo en el Wall Street Journal America, acerca de los cambios en el Consejo de Administración y la Junta Directiva que está llevando adelante Ana Botín, sucesora en la presidencia del Grupo Santander, luego de que falleciera su padre Emilio recientemente.

Aunque Don Emilio, no soltó las riendas del grupo hasta que ocurrió su deceso, eso no quiere decir que él no había estado preparando a su hija para que fuese la sucesora innegable una vez él desapareciera. El proceso de formación de la señora Botín dentro del Grupo data de largo tiempo y sobre todo, en los últimos años, los cargos ejercidos estaban directamente relacionados con la función que le tocaría ejercer una vez el patriarca no estuviera presente. Gracias a esa preparación, conocimiento del negocio, y la claridad que existía tanto interna como externamente, acerca de la sucesión, es que ésta pudo llevarse a cabo sin traumas, sin causar disrupciones en al operación del grupo y las empresas que lo integra. Eso es lo que también facilita que hoy que la señora Botín pueda tomar decisiones de reestructuración de los órganos de gobierno sin que haya grandes discusiones acerca de sus juicios.

Sin embargo, esto no es lo que ocurre como norma en las empresas familiares. Lo común es “No hacer nada hasta la muerte del fundador”,  algo poco recomendables, pues al llegar ésta se puede generar una crisis de gran magnitud para la empresa, que pondrá en riesgo su propia supervivencia. Lo recomendable es iniciar el proceso con antelación, y que exista una selección adecuada del candidato, con un proceso cuidadoso en la preparación.

James Lea, autor del libro «La sucesión del management en la empresa familiar” ( Granica, 1993), señala que en las empresa familiares existen 4 modelos de traspaso de acuerdo al rol que la persona en proceso de retiro ha decidido asumir:

• El “rey”, muere con las botas puestas, es decir, la sucesión se produce sólo cuando fallece el fundador o ante la rebelión de los hijos. Se han dado varios casos recientemente.
• El “general”, planifica su sucesión pero siempre con la mira en la semilla del retorno para volver victorioso a salvar a la empresa.
• El “gobernante”, cuando concluye su mandato se retira por completo y se dedica usualmente a otra actividad.
• El “embajador”, logra mantener un nexo con la empresa, dejando la gestión directiva para ocuparse de otros temas que le encarguen.

No importa cuál de estos modelos sea el aplicado siempre y cuando se haya trabajado en la definición y preparación de la sucesión, y ésta haya quedado claramente establecida en los protocolos familiares y en los demás acuerdos de la organización.

Pasos para planificar la sucesión

La selección y preparación del sucesor va a depender de cada empresa y de la cultura de la familia. Sin embargo, los especialistas recomiendan seguir estos 5 pasos para planificarla:

Identificar a los aspirantes: ya sea que se tenga pensado en un hijo, hija, familiar o algún externo, no es recomendable hablar de un(a) sucesor(a) únic@ o tener un(a) sol@ candidat@. Lo mejor es tener al menos 3 personas pre-identificadas y que puedan iniciar un proceso de preparación previa que lleve hacia la selección final.

Analizar y seleccionar al candidat@(s): se recomienda hacer un análisis detallado de las habilidades e idiosincrasias de l@s seleccionad@s. Lo ideal es seleccionar al sucesor(a) más apto basado en sus fortalezas y áreas de oportunidad en general y descartar a l@s que no cumplen con las expectativas que se tienen para el puesto (no es recomendable considerar como factor único o primordial su grado de parentesco).

Preparar al aspirante: durante la preparación, el/la fundador(a) debe asegurarse de que el sucesor(a) conozca todas las áreas de la empresa: comercial, operacional, estratégica, productiva, financiera. El/La sucesor(a) tiene que inmiscuirse en los procesos de negociación, el manejo de la producción, conocer a los clientes y proveedores, etc. Estos son procesos que el/la fundador(a) domina y que deberá transmitir a su sucesor(a). La preparación del sucesor(a) puede tomar años.

Observar sus acciones, reacciones y comportamiento: el/la fundador(a) debe identificar el potencial de liderazgo en el/la candidat@ (en caso de que carezca de esta habilidad, es preferible buscar otro@ u otr@s aspirantes). La figura de la cabeza de la organización requiere de mucho más que sólo manejar los temas del negocio y financieros. Estamos hablando aquí de la cara pública de la empresa. Conseguir esta imagen no es cuestión de unas cuantas semanas o meses; el/la candidat@ debe generar confianza con los terceros relacionados.

Comunicar a la organización que se está eligiendo al siguiente al mando: existen varias audiencias a las que hay que considerar y no todas serán informadas en simultáneo. Lo ideal es que exista primero que todo una reunión del Consejo Familiar en el que se informe de la decisión, y a partir de allí se establezca un plan de difusión que incluya las demás audiencias.

Preparar la sucesión puede tomar años, se dice que a Jack Welch, ex-CEO de General Electric, le tomó 10 años preparar a su sucesor. Por eso es importante definir al aspirante de manera temprana para que pueda comenzar la preparación. Lo recomendable es que el aspirante conozca cada una de las fase de la cadena de valor de la empresa, y cuando digo que la conozca no me refiero de manera teórica, sino que de verdad haya vivido la operación, conocido los cuellos de botella y entendido los procesos de manera integral.

Algunos estudios muestran que la poca preparación de la sucesión en las empresas familiares es una de las causas fundamentales por las que estas empresas tienen a desaparecer después de que la segunda generación asume el mando. Esto ocurre por diversas razones, pero en mi experiencia una de las más frecuentes son las disputas que surgen en la familia por la toma del control de al empresa. Si te preparas con antelación, los acuerdos necesarios  pueden estar establecidos, luego de haber pasado por un proceso de análisis y discusiones a lo interno de la familia, de manera que al momento que llegue el cambio, éste pueda realizarse de manera armónica y causando el menor impacto posible a la operación de la empresa.