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Activos intangibles, Gobierno Corporativo, Relaciones con Accionistas

Los ejecutivos de la empresa familiar

En mi opinión, una de las clave de éxito de las empresas familiares que han logrado mantenerse más allá de la tercera generación es la clara diferenciación entre gestión y administración de la empresa y aquellos elementos familiares que restan competitividad a la compañía o suponen un peligro para su continuidad.sucesion-familiar

La alta gerencia es una parte esencial de la estructura de gobierno corporativo de la empresa familiar, su profesionalismo y calidad afecta directamente el desempeño de la compañía y la riqueza de la familia. Los miembros de la alta gerencia (ejecutivos) están a cargo de implementar la dirección estratégica fijada por la junta directiva y de manejar las operaciones rutinarias de la compañía.

Una definición clara de las funciones de los órganos ejecutivos y familiares de la empresa permite un mejor funcionamiento, y disminuye la posibilidad de conflicto. Cuantas más “zonas grises” queden al definirse estas funciones, menos eficiente será el sistema de gobierno diseñado. Es importante que todos los accionistas conozcan y entiendan los límites y privilegios de estas funciones ya que el desconocimiento suele ser una excusa utilizada frecuentemente para justificar su incumplimiento.

Los órganos de gobierno más importantes que deben estructurarse son el Consejo de Familia y el Consejo de Administración también llamada Junta Directiva. Estas dos instancias cargan el mayor peso de responsabilidad de la continuidad y éxito de la empresa por lo que su interrelación es fundamental y debe quedar claramente definida.

Según el Instituto de la Empresa Familiar de España (http://www.iefamiliar.com), los elementos claves en la relación del entorno familiar y empresarial son dos:

UnoLa comunicación. Debe basarse en el equilibrio entre la transparencia y la confidencialidad con la que deben gestionarse determinados aspectos, como la adquisición de empresas o las políticas de remuneraciones. Los canales de comunicación más utilizados son:

  • Envío de informes desde el Consejo de Administración al de Familia sobre la evolución de la empresa, planes para la profesionalización, inversiones relevantes, el desempeño profesional de los familiares o la política de dividendos.
  • Envío de acuerdos o consultas del Consejo de Familia al de Administración para que emita su opinión al respecto. Esta práctica es frecuente cuando se diseñan planes de sucesión, programas de formación para las nuevas generaciones o se producen cambios importantes en relación con la participación accionaria.
  • Reuniones entre ambos Consejos.
  • Conversaciones entre los presidentes del Consejo de familia y de Administración. Es conveniente que ambos tengan un contacto frecuente y fluido.

Es sumamente difícil evitar que no se den comunicaciones informarles en el entorno familiar acerca de la empresa, allí lo fundamental es que todos estén conscientes que esas instancias no son válidas para la toma de decisiones y que cualquier información que se filtre en ese tipo de reuniones familiares puede poner en riesgo la sostenibilidad de la empresa.

DosLa supervisión. Entender correctamente cuáles son las funciones de supervisión de cada órgano es fundamental para la profesionalización y para evitar conflictos. Se debe tener siempre en cuenta que:

  • El Consejo de Administración o Junta Directiva supervisa la gestión de la gerencia.
  • El Consejo de Familia, si la Junta General de Accionistas lo autoriza, puede supervisar la gestión del Consejo de Administración. En ningún caso es admisible que se convierta en un cuerpo de vigilancia mediante el cual los accionistas familiares controlen con férreo rigor el rendimiento de los consejeros externos.
  • El Consejo de Familia no supervisa la gestión de la gerencia.

Definición de funciones de los órganos de gobierno

La definición de funciones de los órganos de gobierno es relativamente sencilla, el Consejo de Familia define los valores, la misión y los objetivos de la familia a largo plazo; los traslada al Consejo de Administración y éste orienta a la dirección de la empresa sobre la estrategia a seguir para lograrlos.

Según el Instituto de Empresa Familiar de España, estas funciones son desarrolladas en las empresas familiares a través de uno de estos modelos:

Modelo I: Suele utilizarse cuando la familia crea el Consejo de Familia o decide llevar a cabo un proceso de profesionalización. En este modelo el Consejo de Familia se dedica principalmente a desarrollar sus procesos de gobierno, a fortalecer los valores y la unidad familiar y a trabajar en el proceso de sucesión, limitándose en lo que respecta a la empresa a recibir información periódica sobre su evolución y proyectos.

Modelo I

Modelo II: Suele utilizarse en fases más avanzadas, cuando se pasa a la segunda o posteriores generaciones y tanto el Consejo de Administración como el de Familia han alcanzado un elevado nivel de eficiencia en su funcionamiento. En este modelo el Consejo de Administración delega informalmente algunas de sus competencias en el Consejo de Familia. Este ejerce una función de supervisión sobre las decisiones del Consejo de Administración.
Modelo II

Existe un Modelo III, poco utilizado, pero que aplican algunas empresas muy competitivas, de varias generaciones y que presentan un elevado nivel de diversificación:

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Definiendo la alta gerencia en la empresa familiar

Como decía arriba la profesionalización de la gerencia de la empresa familiar es clave para garantizar su sostenibilidad. Por eso es importante que las empresas se preparen para asegurarse de que cuentan con el mejor equipo posible para gestionar la empresa. En este sentido La Corporación Financiera Internacional (IFC, por sus siglas en inglés) organización del grupo Banco Mundial, en su Manual para Empresas Familiares, señala, que algunos pasos esenciales para que la empresa familiar se asegure de contar con el mejor personal ejecutivo son:

  1. Analizar la estructura organizacional y contrastar los papeles y responsabilidades actuales y óptimos (comparados con compañías similares) de cada alto ejecutivo.
  2. Diseñar una estructura organizacional formal que defina claramente los papeles y las responsabilidades de todos los altos ejecutivos. Esto debería estar basado en las necesidades de las operaciones actuales y futuras de la compañía.
  3. Evaluar las habilidades y calificaciones de la alta gerencia actual basándose en la nueva estructura organizacional.
  4. Reemplazar y/o contratar a ejecutivos.
  5. Descentralizar el proceso de toma de decisiones y los niveles de aprobación según sea necesario. El poder para tomar decisiones debería estar vinculado con los papeles/responsabilidades de los ejecutivos, y no con sus vínculos de sangre con la familia.
  6. Establecer una clara política de empleo familiar y poner su contenido a disposición de todos los miembros de la familia.
  7. Desarrollar un programa de capacitación interno que permita a los empleados capaces estar preparados para asumir tareas de mayor responsabilidad en el futuro.
  8. Establecer un sistema de remuneraciones que brinde los incentivos adecuados para todos los ejecutivos, que dependan de su desempeño y no de sus vínculos con la familia.

Esta tabla que ha desarrollado el IFC ejemplifica muy bien las diferencias que existen entre los dos enfoques más frecuentes en las empresas familiares, con relación al personal ejecutivo:

Tabla Empresa Familiar

La sucesión de los equipos gerenciales

Así como es de vital importancia definir claramente la sucesión en el liderazgo familiar, de igual manera es medular tener previstos los mecanismos de relevo generacional de los altos puestos ejecutivos de una empresa familiar.

En el caso de las empresas familiares el tema es especialmente espinoso a medida que crece la familia y aparecen candidatos potenciales para la alta gerencia en las diversas ramas de la familia, por eso es recomendable que la empresa haya definido claramente el rol de la familia en la gerencia de la empresa y los mecanismos de relevo para los ejecutivos especialmente para el Presidente Ejecutivo.

“Un plan de sucesión formal asegura la continuidad de la empresa y, por lo tanto, aumenta la probabilidad de supervivencia de una empresa familiar al pasar de una generación a la siguiente. El propósito de este plan es asegurar que las habilidades y el liderazgo necesarios para reemplazar cualquier ejecutivo saliente estén disponibles cuando se los necesite. Un plan de sucesión eficaz del Director General, así como el de cualquier otro ejecutivo de relevancia, debería permitir la selección de la persona más competente (sea un miembro de la familia o no) como el próximo Director General. Además, es crucial involucrar a todos los miembros de la familia, la junta directiva, los ejecutivos clave y otras partes interesadas externas en el proceso de selección y asegurarse de que estén de acuerdo en la elección del próximo Director General” (Manual de Gobierno de Empresa Familiares, IFC).

El IFC en su manual, recomienda lo siguiente para establecer un proceso de sucesión sano y sin sobresaltos de los ejecutivos de la empresa familiar:

  • Comenzar Temprano: se recomienda tan pronto se designe el Director General actual. Esto asegurará la continuidad de la empresa y brindará a la compañía un nuevo Director General que fue escogido y preparado cuidadosamente para suceder al actual. El inicio temprano del proceso de selección del Director General es especialmente importante si se espera que el siguiente Director General sea escogido de dentro de la familia. En este caso, el proceso de seleccionar y preparar al siguiente Director General de la generación más joven llevaría más tiempo que si el Director General es escogido de afuera de la familia.
  • Crear Sistemas de Desarrollo de Carrera: Un plan de sucesión exitoso es aquel que escoge al mejor candidato posible para el trabajo, independientemente de si el candidato está relacionado con la familia o no. Si el próximo Director General será escogido de la familia o entre sus empleados actuales, deberá crearse un riguroso sistema de desarrollo de carrera para preparar a los Directores Generales potenciales. Si la decisión es contratar a un Director General externo un comité de la junta directiva (por ejemplo, un Comité de Nominación) debería liderar la planificación de la sucesión. El comité comenzaría por fijar los criterios de selección antes de comenzar a buscar candidatos, para este proceso resulta útil emplear cazatalentos profesionales para tener acceso a un fondo más amplio de candidatos.
  • Proceso de Consulta: Especialmente cuando se ha reducido el número de candidatos. Se recomiendo extender las consultas más allá de la Junta Directiva y algunos ejecutivos y llevarla al Consejo de Familia.
  • Construir Consenso: El éxito del futuro Director General depende en buena parte de que sea aceptado por los grupos de interés en la compañía. En este sentido es imperativo que la escogencia sea consensuada y comunicada a todos los grupos de interés.
  • Definir el Proceso de Transición: Una vez que se ha escogido un sucesor a Director General, hay que desarrollar un claro proceso de transición, tanto para el Director General actual como para su sucesor. Este proceso de transición debe especificar la fecha de la transición y también definirá los niveles de participación en las instancias de gobierno, del Director General actual luego de su retiro.
  • Comunicación: Todo esto debe ser comunicado claramente a todos los grupos de interés. Y Cuando hablo de grupos de interés no me refiero sólo a la familia, sino a todos los públicos de la organización que de seguro verán con buenos ojos no sólo la transparencia sino fundamentalmente la capacidad de planificación de esta empresa familiar. 

Cualquiera que sea el esquema escogido por la empresa familiar, lo importante es que entre los dueños y el equipo ejecutivo haya claridad acerca de los parámetros de roles y responsabilidades, y que se implemente un flujo constante de comunicación que permita disminuir las posibilidades de conflicto.

¿Qué opinas? ¿Conoces un caso que puedas compartir?

Una versión de este artículo fue publicada en La Prensa de Panamá, el domingo 19-10-2014: http://www.prensa.com/impreso/opinion/empresas-familiares-y-sus-ejecutivos-diana-medina/410487

Fuentes:

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