Hace unos días escribí un artículo acerca de la “Constitución Familia” también llamada “Protocolo Familiar” o “Acuerdo Familiar” y a raíz de esa publicación un conocido me contactó para comentarme su caso. Arturo, recientemente ha asumido la dirección de la empresa familiar y lo que era antes paz y armonía se ha convertido en un verdadero calvario para él y toda la gerencia de la organización. Esta empresa era manejada por su papá y su tío, y durante muchos años la simbiosis entre ambos había sido perfecta, la familia en general estaba contenta y los colaboradores de la organización estaban conformes con la dualidad de liderazgo que en ningún momento complicó o entorpeció la operación de la empresa.

Todo cambió cuando los hermanos fundadores decidieron retirarse y aunque cada uno consultó a sus respectivas familias y en “apariencia” se llegó a un acuerdo acerca de quién debería dirigir la empresa, esa armonía se desvaneció rápidamente y los conflictos comenzaron. Si bien la empresa de la familia de Arturo, había hechos importantes esfuerzos por modernizarse desde el punto de vista operacional, en temas de gobernabilidad había avanzado muy poco, porque durante todos los años de operación, el liderazgo de los dos fundadores había mantenido el equilibrio y el resto de la familia nunca se atrevió a desafiar o cuestionar las decisiones que ambos hermanos tomaron. Cuando se efectúa el cambio de liderazgo, la gobernabilidad se debilita, no por falta de capacidades de Arturo, sino por la carencia de acuerdos explícitos acerca de varios temas que afectan tanto a la empresa como a la familia.

Es importante destacar que los problemas no sólo surgieron en el seno de la familia, sino también en el equipo gerencial de la organización, que no sólo están lidiando con un cambio de liderazgo sino que también están sufriendo la intromisión de otros miembros de la familia que antes se mantenía al margen de la operación o simplemente se adaptaban a las decisiones hechas por los fundadores.

Como bien dice el título del artículo hoy me voy a concentrar a los temas concernientes a la gobernabilidad de los accionistas / familia, los temas organizacionales, los trataré en otro artículo.

Los problemas en la empresa de Arturo, están en su punto más álgido, incluso ya han afectado las relaciones familiares, por eso él me pidió que le recomendara cuáles eran esos acuerdos fundamentales que deberían lograrse en este momento y que darían paso a un proyecto posterior de Gobierno Corporativo.

Antes de los acuerdos ¿En qué etapa está fue empresa familiar?

Esta fue la pregunta que le hice a Arturo antes de recomendarle nada ¿Por qué es importante saber esto? Porque dependiendo en la etapa en la que se encuentre tu empresa familiar hay unos acuerdos que cobran más relevancia que otros.

Existen diversos modelos para describir y analizar las diferentes etapas que atraviesan las empresas familiares a lo largo de su existencia. Aquí voy a describir el modelo básico de tres etapas que resume el ciclo de vida de la empresa familiar. Este modelo es el que utiliza la Corporación Financiera Internacional (IFC por sus siglas en inglés) en su Manual para Empresas Familiares. Si bien este modelo permite un buen análisis de las tres etapas básicas de evolución de la empresa familiar, no es un indicativo de que todas las empresas familiares pasarán necesariamente por las tres etapas de desarrollo.

Etapa 1: El Fundador(es) (Dueño(s) Controlador(es))
Este es el paso inicial de la existencia de la empresa familiar. La empresa pertenece y es manejada totalmente por el fundador(es). Esta etapa suele estar caracterizada por un fuerte compromiso del fundador(es) con el éxito de su compañía y una estructura de gobierno relativamente sencilla. En general, esta etapa contiene temas de gobierno corporativo limitados en comparación con las siguientes dos etapas, ya que tanto el control como la propiedad de la compañía permanecen en manos de la misma persona(s): el fundador(es). Tal vez el tema más importante que necesitará ser abordado durante la vida del fundador(s) es la planeación de la sucesión. Para que la empresa familiar sobreviva hasta su próxima etapa, el fundador(es) deberá hacer los esfuerzos necesarios para planear su sucesión y comenzar a preparar al siguiente líder(es) de la empresa.

Etapa 2: La Sociedad de Hermanos
Esta es la etapa en la que la gerencia y la propiedad han sido transferidas a los hijos del fundador(es). A medida que más miembros de la familia se involucran ahora en la empresa, los temas de gobierno tienden a volverse relativamente más complejos. Algunos de los desafíos habituales de la etapa de la sociedad de hermanos son: mantener la armonía entre los hermanos, formalizar procesos y procedimientos comerciales, establecer canales de comunicación eficientes entre los miembros de la familia y asegurar la planeación de la sucesión para los puestos gerenciales clave.

Etapa 3: La Confederación de Primos (Consorcio de Primos o la Dinastía Familiar)
En esta etapa, el gobierno de la empresa se vuelve más complejo a medida que más miembros de la familia se involucran directamente o indirectamente en la empresa, incluyendo los hijos de los hermanos, los primos y los parientes políticos. Dado que muchos de estos miembros pertenecen a generaciones distintas y diferentes ramas de la familia, estos pueden tener ideas diversas acerca de cómo debería manejarse la empresa y cómo debería fijarse la estrategia general. Además, cualquier conflicto que existía entre los hermanos en la etapa anterior muy probablemente sería transferido a la generación de primos también. Como consecuencia, esta etapa involucra a la mayoría de los temas de gobierno familiar. Algunos de los temas más frecuentes que enfrentan las empresas
familiares en esta etapa son: empleo de miembros de la familia; derechos a la participación accionaría de las familias; liquidez de la tenencia de acciones; política de dividendos; el papel de los miembros de la familia en la empresa; resolución de conflictos familiares; y visión y misión de la familia.

Como puedes ver cada etapa dista mucho de la otra en las necesidades y en función de esto, habrá que hacer énfasis distintos en las normas de gobernabilidad que quisieran ser implementadas.

En el caso de Arturo, su empresa familiar estaba en transición para la etapa 2 y efectivamente, en su caso efectivamente sus necesidades estaban en línea con lo que dice la descripción para esta etapa. Sin embargo, Arturo quería asegurarse de que aunque las medidas a tomar atacaban los problemas inmediatos, hubiese algunas que abonaran el terreno para lo que debería desarrollarse a futuro para evitar los conflictos.

5 acuerdos imprescindibles

Cada empresa familiar tiene sus particularidades y sobre ellas es que se deben construir los acuerdos necesarios que integrarán la “Constitución Familiar”, sin embargo, en mi experiencia con empresas familiares, hay 5 acuerdos que nunca deben faltar, no importa en qué etapa se encuentre la empresa familiar.

Aquí va la lista, no necesariamente están en orden de prioridad:

Participación accionaria de los miembros de la familia

En mi opinión esto es crítico. Hay que definir claramente las políticas de participación accionaría en las etapas más tempranas, esto ayuda a gerencias las expectativas acerca de los derechos de propiedad de acciones.

Una buena política de participación accionaria debería contener aspectos como:

• Participación de familiares políticos y otros miembros de la familia relacionados (derecho a poseer acciones o no). Es muy importante, que en esta normativa quede claro cómo será el procedimiento en caso de divorcios, y de esta manera evitar que haya complicaciones con la separación de bienes.
• Mecanismos que permiten a los miembros de la familia vender sus acciones si prefieren efectivo a cambio.

Brindar a los accionistas una opción de liquidez para sus acciones podría ayudar a evitar muchos conflictos y aumentar la probabilidad de supervivencia de la empresa. Algunas empresas familiares crean un Fondo de Redención de Acciones a fin de pagar cualquier acción que los miembros de la familia quisieran liquidar y de esta manera garantizan que el control de la compañía siempre estará en el seno de la familia.

Política de empleo para los Miembros de la Familia

Este acuerdo ahorra innumerables problemas, no sólo en materia de relacionamiento intrafamiliar, sino también con el resto de los colaboradores de la organización que no forman parte de la familia. Adicionalmente, una normativa en este sentido permite regular la cantidad de empleados / familia que tiene la empresa. Muchas empresas familiares terminan teniendo más empleados de lo que requieren para garantizar que todos los familiares tienen algún puesto en la empresa, lo que repercute en sus resultados financieros.

Es necesario fijar reglas claras acerca de los términos y condiciones del empleo familiar dentro de la empresa. La normativa debe establecer claramente las condiciones de ingreso, permanencia, y egreso de la empresa. La política debe cubrir también el tratamiento de los empleados miembros de la familia en comparación con empleados no familia. Un aspecto medular aquí es establecer los temas de evaluación de desempeño y compensación. Los casos más exitosos que he visto en este sentido, han definido que el familiar empleado se rige bajo las mismas normas que el resto de los colaboradores, su participación accionaria no influyen en las reglas de su empleo.

Política de sucesión

La sucesión generacional es uno de los problemas críticos de las empresas familiares, prueba de ellos es que la mayoría de este tipo de empresas no llegan a la tercera generación. Es importante que en este documento quede muy clara la manera cómo se realizará la sucesión en el liderazgo de la empresa, para que el conjunto de la familia gerencia sus expectativas en este sentido. Muchas empresas incluso han creado planes de educación de manera de preparar a las personas que están en la línea de sucesión para que llegado el momento tengan las capacidades para asumirla. Si en tu empresa la Gerencia General / Presidencia Ejecutiva está en manos de un colaborador no familia, es igual de importante definir los mecanismos mediante los cuáles esta figura enfrenta la sucesión.

Definición de las instituciones del gobierno familiar

Las instituciones de gobierno familiar ayudan a fortalecer la armonía de la familia y las relaciones con su empresa. Al permitir a los miembros de la familia reunirse bajo una o más estructuras organizadas, las instituciones familiares aumentan los vínculos de comunicación entre la familia y su empresa, además de brindar oportunidades para que los miembros de la familia interactúen y traten aspectos que pueden estar relacionados con la empresa o la familia. Estas actividades organizadas ayudan a aumentar la comprensión y a construir consenso entre los miembros de la familia.
Es muy importante asegurarse que los miembros de la familia distingan entre el papel de estas instituciones y los órganos de gobierno de la empresa, como la Junta Directiva y la alta Gerencia. A lo mejor tu empresa no requiere de todos estos órganos, pero es importante que al menos se estructure al Consejo de Familia como instancia de discusión de temas de la empresa familiar.

Definición de mecanismos de comunicación

No es frecuente ver este acuerdo en estas constituciones, porque muchas veces se entiende que estos mecanismos son intrínsecos a cada una de la instituciones del gobierno familiar. Sin embargo, en mi experiencia, el dejar establecido canales formales y periódicos de comunicación, ayuda a los procesos de negociación y a mantener a toda la familia informada de lo que ocurre. Algunas empresas familiares han establecido boletines electrónicos, otras han desarrollado comunidades electrónicas tipo Facebook pero de carácter privado, otras más tradicionales cuentan con boletines impresos de periodicidad mensual. No importa el canal que escojas, lo importante es que la familia cuente con un canal permanente de información y discusión de temas vinculados a la gobernabilidad de la empresa y otros asuntos familiares definidos bajo este ámbito.

En mi opinión, si logras establecer estos 5 acuerdos con los miembros de la familia / accionista, y comprometerlos en su cumplimiento, habrás reducido en un buen porcentaje muy alto las posibilidades de conflictos familiares que puedan afectar la operación de la empresa. Arturo se llevó esta recomendación y se puso la tarea de comenzar un proceso de conversaciones con cada grupo familiar para planificar una sesión de trabajo para ponerse de acuerdo y establecer estas normas iniciales. Le recomendé que no trabajara solo, en estos asuntos a veces un externo es de mucha utilidad porque puede servir de mediador entre las partes. Recordemos que en las familias cualquier asunto será tratado bajo la lupa de las emociones y los lazos que las unen, y ahí un tercero puede poner el punto objetivo necesario para avanzar en la negociación.

No va a ser tarea fácil, pero estoy segura que Arturo conseguirá buenos resultados en muy corto tiempo y podrá continuar construyendo otros acuerdos que le permitan establecer las mejores prácticas de Gobierno Corporativo en una empresa familiar.

Cuéntame tu caso, quizás podamos encontrar opciones sencillas para encaminar tu empresa familiar y garantizar su sostenibilidad en el tiempo.