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Activos intangibles, Estrategias de Comunicación, Gerencia de Crisis, Reputación, Responsabilidad Social Corporativa, Valor Compartido

Licencia Social para Operar: un caso práctico. Parte I

Hace unos días escribí un artículo sobre este tema definiendo sus alcances y mostrando algo de metodología para aplicarlo. Aunque en esa entrada hablaba de que las empresas del sector energía (petróleo, gas, generación de electricidad) y las mineras son las que más experiencias tienen en este ámbito, esta vez quiero comentarte un caso aplicado con una empresa de ingeniería, para mostrarte que no importa el tamaño de la compañía, ni el tipo de operación que desarrolle, una LSO es una herramienta necesaria para cualquier organización pues es fuente de construcción de activos intangibles para la empresa.

En una visión amplia, la Licencia Social para Operar (LSO) es el “permiso de operación” que otorgan las audiencias estratégicas a la actividad de una determinada empresa. Por lo general se entiende que la actividad de esa organización impacta de alguna manera el modo de vida de las comunidades que le rodean por lo que, para obtener una LSO, es necesario desarrollar buenas relaciones con todas las partes interesadas, especialmente con las comunidades locales.

Caso Caribe S.A

CARIBE S.ACaribe S.A, es una empresa de ingeniería y construcción que participó y ganó una licitación para la canalización de un rio que atravesaba un parte de una ciudad y pasaba muy cerca de 3 comunidades. El rio en cuestión había causado inundaciones en varias temporadas de lluvia, por lo que esta canalización era una obvia mejora para las comunidades.

Para poder explicar con detalle el caso, voy separarlo en fases. En esta entrada sólo abarcaré la fase inicial.

Fase de Análisis y diseño

Como dije antes este fue un proyecto de ingeniería y construcción que implicaba varios meses de trabajo de diseño antes de pasar al campo, por lo que pudimos aprovechar ese tiempo para prepararnos, recopilar información y diseñar las estrategias que aplicaríamos en el campo. Esto fue lo que hicimos:

UnoEstablecer contactos iniciales

El promotor del proyecto era la Alcaldía, por lo que Caribe S.A propuso hacer una presentación a los trabajadores de la misma, dado el impacto que éste tenía para el plan de obras de esta institución. La reunión tuvo dos objetivos, el primero dar a conocer a Caribe S.A y el alcance del proyecto, lo que facilitaría las gestiones necesarias ante las distintas instancias de la Alcaldía, y el segundo conseguir aliados que trabajaran con Caribe S.A en las actividades destinadas a generar la LSO del proyecto.

Esta relación con la Alcaldía fue determinante ya que se pudo integrar un equipo multidisciplinario entre ambas organizaciones, que permitió a Caribe S.A no sólo atender los temas técnicos propios del proyecto, sino todos aquellos que estarían vinculados con los activos intangibles que este proyecto debía generar. Un ejemplo excelente fue la integración con el equipo de Trabajo Social de la Alcaldía, con ell@s pudimos levantar información que era vital para establecer las bases de la LSO. Más adelante verás cómo lo aprovechamos.

Con la ayuda de la Alcaldía, logramos dibujar un mapa de públicos preliminar que nos permitió contactar a las organizaciones que hacían vida y tenían influencia en las comunidades. De esta manera, Caribe S.A se reunió con las Asociaciones de Vecinos, una asociación de pequeños comerciantes de la zona, el equipo directivo de las 3 escuelas que había en las comunidades, un grupo cultural. Estas reuniones tuvieron dos propósitos, presentar a la empresa, el proyecto y las personas que participaría por parte de Caribe S.A y al mismo tiempo comenzar a levantar la base de datos de los actores sociales de la zona. Caribe S.A entendió desde el mismo momento que decidió participar en la licitación, que este proyecto sólo podría ser exitoso si se establecía de manera temprana una relación cercana con los actores sociales de la zona, por eso desde el momento mismo que estructuró la oferta, designó a la persona que manejaría las relaciones con la comunidad durante todo el proyecto. En estas reuniones esa persona asumió las relaciones hacia las comunidades y los actores locales, como la cara visible de Caribe S.A.

En estos contactos iniciales no incluimos al pleno de las comunidades. Esto se decidió así porque no se quería hacer una reunión masiva sin tener completamente diseñada la estrategia del proyecto con la comunidad. Y para esto se requería de información con la que aun no se contaba. Sin embargo, se les informó a los líderes que esa reunión se realizaría y que fueran adelantando con las comunidades la información del proyecto.

DosAnalizar el riesgo

Una acción que fue muy valiosa para el diseño de la estrategia fue realizar un análisis de riesgo del proyecto bajo la dimensión de los intereses de las comunidades cercanas. Este análisis incluyo temas como, obstrucciones de las vías de acceso, contaminación sonora, riesgos de incendio, contaminación por polvo, accidentes graves dentro de la obra, terremoto, inundaciones. Cualquiera de estas situaciones podrían ocasionar problemas en las comunidades y trastocar las relaciones del proyecto con las mismas.

Con esta información se diseñó un mapa de riesgos y se trabajaron planes de mitigación tanto técnicos como reputacionales para proteger a la comunidad, al proyecto y a Caribe S.A. Adicionalmente se diseñó un manual de manejo de crisis para atender cualquier eventualidad que ocurriera.

TresConocer a la comunidad

Con las reuniones iniciales pudimos enriquecer el mapa de públicos, incluso alcanzamos a contar con los nombres y puntos de contacto de las personas claves dentro de estos públicos. Este mapa aun no estaba completo pero seguiría nutriéndose a medida que conociéramos mejor a las comunidades.

En este sentido se requería de información estadística que permitiera a Caribe S.A trazarse una estrategia concreta para atender los requerimientos de esas 3 comunidades a medida que el proyecto se fuera desarrollando. Con el equipo de Trabajo Social de la Alcaldía, se realizó un estudio de la zona. Ese estudio contó con:

Datos

  • Información poblacional:
    • No. de habitantes
    • Composición de las familias
    • No. de mujeres
    • No. de hombres
    • No. niñ@s / adolescentes
  • Dimensión fuerza de trabajo:
    • % de la población económicamente activa
    • Clasificación del empleo
    • No. de desempleados
  • Dimensión vivienda:
    • Tipos de vivienda
    • Titularidad
  • Dimensión educación:
    • No. de centros educativos (tipos)
    • % de deserción escolar
    • % de años repetidos
  • Dimensión salud:
    • No. de centros de salud
    • % de vidas perdidas
    • Causas de las potenciales vidas perdidas
    • Enfermedades: Hipertensión, diabetes, diarreas, enfermedades de transmisión sexual tabaquismo, alcoholismo, enfermedades asociadas con la conducta
  • Dimensión empresarial:
    • No. de emprendimientos locales
    • No. de empresas en la zona
  • Dimensión espacios públicos
    • No. de plazas o espacios públicos como parques o canchas deportivas
    • No. de cines
    • No. de casas de cultura
    • No. de teatros
  • Dimensión comercio
    • No. de comercios
    • No. de mercados /supermercados / mini-super
    • No. de restaurantes
    • No. de casas de juego o apuestas
  • Información política del municipio:
    • No. de concejales
    • No. de juntas parroquiales
    • No. de jueces de paz
  • Información de organizaciones civiles en la zona:
    • No. de grupos culturales
    • No. de organizaciones vecinales
    • Organizaciones no Gubernamentales trabajando en la zona (áreas de trabajo)

Con esta base se logró obtener una visión clara de las características de las 3 comunidades a las que el proyecto se integraría.

CuatroDescentralizar el proyecto

Dado que el proyecto se insertaba en 3 comunidades de escasos recursos era muy importante el aporte que el mismo pudiese hacer para mejorar las condiciones de vida de esas familias. En este sentido y utilizando como base los criterios de creación de valor, Caribe S.A realizó un análisis profundo del proyecto para determinar las áreas en las que podrían descentralizarse trabajos hacia organizaciones o empresas de la comunidad. El análisis arrojó una diversidad de áreas en las que podrían desarrollarse emprendimientos locales.

Las áreas detectadas fueron:

  • Deforestación, forestación, mantenimiento y paisajismos
  • Vigilancia
  • Alimentación para el personal del proyecto
  • Transporte para el personal del proyecto
  • Recolección de desechos sólidos y líquidos
  • Mantenimiento de oficinas
  • Suministro de materiales de limpiezaTuerca

Al mismo tiempo dentro de las áreas específicas del proyecto se determinó que de existir algunas capacidades técnicas instaladas en la comunidad se aprovecharían estableciendo un plan de contratación local. Las áreas definidas fueron:

  • Soldadura
  • Carpintería
  • Albañilería
  • Herrería

CincoDiseñar la estrategia

Con toda esta información disponible Caribe S.A ya estaba en capacidad de diseñar un plan de acción encaminado a proveer la licencia social para operar que se requería para el mejor desempeño del proyecto.

Caribe S.A estableció una estrategia donde el proyecto era promotor de acciones de desarrollo hacia la comunidad integrándola en la obra y generando capacidades para actividades productivas sustentables. Para esto trabajó en cuatro áreas:

  • Descentralizando actividades propias del proyecto hacia cooperativas y microempresas de la comunidad, apoyando su formación a través de la capacitación: Caribe S.A recondujo parte de su presupuesto en responsabilidad social, y lo dedicó al diseño de un programa de soporte a los emprendedores locales, de manera subcontratar las actividades que se descentralizaron y dejar capacidades instaladas en la comunidad.
  • Mejorando capacidades de los pobladores que puedan integrase a actividades medulares en la fase de construcción: Con la identificación de capacidades en la comunidad y aprovechando parte también del presupuesto de RSE, en combinación con organismo estatal de formación técnica, se dictaron cursos de actualización para personas de la comunidad, que luego fueron contratados por el proyecto y trabajaron con él hasta su culminación.
  • Promoviendo la filosofía de seguridad, higiene y protección ambiental a través de un trabajo en conjunto con organismos del estado: Dado que la zona aun corría riesgos de inundaciones hasta que la canalización no se concluyera, se trabajó intensamente en un programa de formación de las comunidades en prevención, incluyendo temas de seguridad (simulacros de incendios, terremotos, inundaciones, primeros auxilios, técnicas de rescate) y ambiente (reciclaje, manejo de desechos, etc.) para disminuir la vulnerabilidad de la zona.
  • Estableciendo alianzas con el gobierno local para crear sinergias y optimizar los programas que se estaban desarrollando: La Alcaldía así como otros entes del Estado ya venían desarrollando algunos programas sociales en la zona, por lo que el proyecto buscó la vías para incorporarse a estos programas y potenciarlos de manera de optimizar los recursos.

Por otra parte, entendiendo el impacto que las obras tendrían en las comunidades se diseñó una metodología de relaciones con la comunidad que permitió mantener un canal de comunicación abierto y permanente, para disminuir la incertidumbre y atender cualquier requerimiento. En este sentido se trabajó a dos niveles:

  1. Gerencia de Impacto de la obra en las Comunidades: Se refería específicamente a las relaciones que se establecieron con las comunidades, con la finalidad de atender sus reclamos y sugerencias e informarlos acerca de los avances de los trabajos. Se estableció un contacto permanente con los actores sociales de la zona y se realizaron campañas informativas de manera que las comunidades pudieran tener acceso directo al proyecto ante cualquier eventualidad o comunicaran directamente cualquier preocupación. Para llevar un seguimiento de esta actividad se diseñaron formatos que permitieron llevar el control de los contactos y las respuestas dadas.
  2. Gestión Desarrollo sustentable: Esta área estaba dedicada a diseñar programas sociales que contribuyeran a resolver problemas específicos de la comunidad. Aquí los recursos eran limitados porque la mayor cantidad de ellos estaban destinados a los programas de formación de emprendedores y al de mejoramiento de las capacidades técnicas, pero Caribe S.A entendió que tanto la filantropía, como atender otros requerimientos de las comunidades iban directamente relacionados con el logro de la LSO que requería el proyecto.

Con esto concluimos la primera fase del caso Caribe S.A, no te pierdas la próxima entrada en la que hablaré de las dos fases siguientes, por lo pronto, coméntame tu experiencia, ¿te ha tocado trabajar en algo similar? ¿conoces alguna empresa que debería hacer algo como esto? ¿conoces un caso de éxito? ¿tu empresa necesita una LSO?

Hasta la próxima!

Por Diana Medina

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