En mi experiencia trabajando en temas de Gobierno Corporativo, he de confesar que los proyectos que más he disfrutado, son aquellos en los que me ha tocado trabajar con empresas familiares. Las empresas familiares tienen un encanto especial para mi, no sólo porque es donde más intensamente se ejercita la capacidad de negociación y comunicación, sino porque suelen tener, aunque muchos digan lo contrario, una visión más clara y concreta de largo plazo que compañías donde la propiedad está diluida. Y eso tiene una razón, una empresa familiar, por lo general, tiene la aspiración de permanecer durante mucho tiempo siendo el soporte económico de varias generaciones de la familia.
Durante los últimos 20 años las escuelas de negocio del mundo entero han estado prediciendo la muerte de las firmas familiares, por su incapacidad de adecuarse a los nuevos esquemas gerenciales y sus estructuras complejas, donde la toma de decisión está influenciada por factores que no necesariamente tienen que ver con la empresa y su operación. Sin embargo, según un artículo publicado recientemente en The Economist, «ese declive ahora parece haberse invertido. La proporción de las compañías Fortune 500 que se puede describir como empresas familiares aumentó de 15% en 2005 al 19% hoy en día. Eso es en gran parte debido al auge de las economías emergentes, en los que las empresas familiares son más comunes. Pero incluso en los países ricos las empresas familiares, también crecieron. De las empresas estadounidenses en la lista Fortune Global 500, el 15% son empresas familiares, sólo un poco menos que hace una década. En Europa, las familias controlan el 40% de las grandes empresas que cotizan en bolsa”.
Es obvio que el crecimiento de los países emergentes como la India o Brasil, donde las empresa familiares representan hasta el 90% del total de las empresas del país, son responsables de este aumento, sin embargo, también ha ocurrido una significativa revolución interna en muchas empresas familiares que han apostado no sólo a modernizarse desde el punto de vista gerencial, sino que han tomado las riendas de su gobernabilidad e implementado al menos las normas básicas de gobierno corporativo, y esto les ha permitido ver saltos exponenciales en su operación.
Casos de casos
Si bien no se puede cantar victoria, la reciente debacle del Banco Espirito Santo de Portugal nos ha mostrado la peor cara de una empresa familiar donde los controles se perdieron y donde la idea de trascendencia se vio sobrepasada por la ambición de generar utilidades, si se pueden observar claros signos de empresas que han decidido hacerlo de manera distinta.
Las recientes exitosas sucesiones en El Corte Inglés y el Grupo Santander, dan muestra de una madurez empresarial admirable. Aunque aun es muy reciente para hablar de los éxitos de ambas empresas, el solo hecho de que el cambio de mando se haya realizado sin traumas, y bajo parámetros plenamente establecidos y acordados con todas las partes ya representan una gran victoria. Ambos casos hecha por tierra cualquier hipótesis acerca de la imposibilidad de establecer canales claros para la sucesión, que es de las materias más importante que tienen pendiente muchas empresas familiares. Un estudio de PricewaterhouseCoopers descubrió que sólo el 16% de las empresas familiares encuestadas por ellos habían diseñado un plan de sucesión formal. Crear las condiciones para preparara la sucesión, establecer los pasos, así como las pautas que determinan la elegibilidad, es tarea obligada que garantizará la permanencia en el tiempo de la empresa.
Señala el artículo de The Economist, que una de las ventajas de las empresas familiares es que resuelven «el `problema de agencia´que Adam Smith enunció en su obra, `La Riqueza de las Naciones´, cuando argumentó que los gerentes contratados nunca tendrían la misma `vigilancia ansiosa´ en la empresa como lo harían los propietarios. Los gerentes de la familia son a menudo parsimoniosos: empresas como Walmart, Koch Industries y Marte & Co son famosos por la ejecución de una empresa fuerte con una sede humilde, una gestión simple y una obsesión por la eficiencia operativa. Son buenos para pensar en términos de generaciones, más que los resultados trimestrales: Roche hace apuestas a largo plazo sobre el desarrollo de productos farmacéuticos; los Murdoch y Newhouses han permanecido fieles a los medios impresos en los momentos difíciles».
Pero el mundo de las empresas familiares, en especial las de los países emergentes está viviendo una batalla de transformaciones que va directamente relacionada con el modelo mismo de la empresa familiar. Empresas familiares apegadas al viejo modelo se están expandiendo a través de conglomerados que basan su éxito en conexiones políticas para protegerlos de la competencia global, y en estructuras de propiedad complejas diseñadas para dar a las familias el máximo control. Las empresas familiares del nuevo modelo se gestionan profesionalmente y de manera transparentes. Sus propietarios mantienen la visión y la calidad a largo plazo, y entienden que deben evitar caer en los esquemas tradicionales, aunque éstos los hayan hecho ricos en primer lugar.
Desde mi experiencia, las transformaciones en la empresa familiar se inician, primero que todo a través de un cambio que ocurre en la propia familia. He visto fundadores que analizan sus vidas a través de la 
empresa y reconocen el valor que han generado, para ellos, la familia y la sociedad, allí los alcanza la angustia de que ese valor se perpetúe más allá de ellos y de sus propios hijos. También me he encontrado con segundas generaciones, envueltas en discusiones que han tocado profundamente la base de la familia, y deciden hacer un alto para entender que la empresa es parte de la familia pero no es la familia misma, y a partir de allí comienzan a separar ambas instancias y ha construir espacios de convivencia para recuperar la armonía familiar y la eficiencia empresarial.
Es lógico que el proceso ocurra así, la empresa familiar está impregnada de la esencia misma de la familia, un cambio en ella no es posible si la familia misma no cambia su manera de relacionarse con la organización o su percepción de lo que debe ser la empresa.
Por eso me gusta tanto trabajar con proyectos de Gobierno Corporativo para empresas familiares, porque más que un proceso empresarial lo que se encuentra allí es una transformación humana, que pasa por el reconocimiento de las fortalezas y debilidades de la familia y sus integrantes, en relación a la operación de la empresa.
Siempre estoy en búsqueda de casos exitosos de empresas familiares, si conoces alguno escribe acerca de él y yo lo comparto a través de este blog, serás mi blogger invitad@ 😉
Soleá 
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