Las crisis en una organización pueden darse de innumerables maneras, tratar de categorizarlas en mi opinión, no es algo que agregue mucho valor porque cada una tendrá sus particularidades según sea el tipo de empresa y de suceso ocurrido. Sin embargo, se pueden distinguir en función de la naturaleza de los acontecimientos que las generan. 

La gestión de crisis tiene una primera distinción basada en el origen de la crisis, si se interno o externo. Es decir, generada por la misma organización o la causaron factores del entorno. Esta visión de crisis interna y externa permite identificar (esto debe quedar determinado en el análisis de riesgo) en principio, el tipo de medidas de mitigación del riesgo que se aplicarán, y luego cómo será la evolución de la crisis en relación a los públicos estratégicos. En este sentido se dice que, las crisis de origen exógeno atacan en un primer momento la imagen de la empresa ante los públicos externos y posteriormente se extiende al interior de la organización. En el caso de las de origen endógeno, afecta primero a la cohesión interna de la empresa para después amenazar con extenderse a los públicos externos.
  
Por otra parte, según su naturaleza, las crisis pueden distinguirse de la siguiente manera:

Las crisis autoprovocadas

Este concepto se lo leí por primera vez a Daniel Valli socio y Vicepresidente Ejecutivo de la firma de consultoría Mora y Araujo, con sede en Argentina. Daniel, en varios artículos de su blog y en discusiones en Linkedin ha señalado casos ocurridos recientemente, en los que varias organizaciones han enfrentado crisis, cuyo origen ha sido una mezcla entre mal manejo de sus mensajes ante sus audiencias objetivo, descuido de algún miembro de su personal utilizando redes sociales o simplemente la puesta en marcha de campañas publicitarias con mensajes que lejos de favorecer a la marca han generado comentarios negativos, bien sea por el tono o las imágenes utilizadas.

Estas crisis autoprovocadas si bien entran en la distinción de “endógenas”, se particularizan porque por lo general son producto de una acción inusitada, difícilmente descrita en los análisis de riesgo, que muchas veces forma parte de estrategias de comunicación que por descuido o falta de información dejan al descubierto debilidades de la organización.

Creo que la mejor manera de explicarlas es utilizando un ejemplo, voy a utilizar uno basado en el uso de redes sociales que son especialmente sensible, en este sentido. El pasado 22 de abril, la policía de la ciudad de Nueva York, que por cierto es una institución sumamente activa en redes sociales, especialmente en Twitter, decidió iniciar una campaña de “call to action” como se llama cuando alguien solicita a sus seguidores de una red, realizar alguna acción. Básicamente el Departamento de Policía de la ciudad de Nueva York organizó un concurso para que sus seguidores enviaran fotos de ellos posando con funcionarios de la institución. Esta acción que parecía inocua y que iba directamente relacionada con la estrategia posicionar a estos servidores públicos con una perspectiva positiva y de “buenos vecinos”, terminó convirtiéndose en un dolor de cabeza para la organización.

El primer twitt que recibieron efectivamente respondía a las expectativas que tenían, sin embargo, a partir de allí comenzaron a llegar fotografías donde se veía a los policías cometiendo excesos a la hora de hacer arrestos, empujando manifestantes o apuntando armas de fuego en contra personas indefensas. Las fotografías se volvieron virales en segundos y durante varios días hubo un gran debate, sobre todo en las redes sociales, donde se cuestionaba el funcionamiento de la organización. Afortunadamente, la Policía de Nueva York no reaccionó de manera alarmante ni trató de bloquear el hashtag con el que se posteaban las fotos. Básicamente ofreció un declaración en la que decía “creando nuevas formas de comunicarse de manera efectiva con la comunidad. Twitter es un foro abierto para el intercambio sin censura y este diálogo abierto es bueno para nuestra ciudad”, de esta manera dejó que la discusión se fuese apagando por si sola.

Sin caer en la discusión de si este incidente puede ser considerado una crisis o no, efectivamente podemos decir que aunque su impacto no afectó la operación de la institución si golpeó su reputación. La verdad este tipo de crisis son las que me parece más difíciles de considerar en un análisis de riesgo formal, por eso es importante que cada vez que te propongas acciones de comunicación, las hagas pasar por una prueba ácida que te permita valorar el riesgo que estas acciones podrían tener. Esto debe formar parte de una cultura integral de gestión del riesgo, desde las áreas de gestión de reputación.

Las crisis y sus fases

Como todo evento en progreso, una crisis atraviesa diversas fases para las cuales debe quedar establecido el curso de acción en el Manual de Manejo de Crisis del cuál hablaré en un próximo artículo. No necesariamente todas las crisis pasan por estas fases, algunas aterrizan directamente en la fase aguda, pero digamos que en un escenario promedio las crisis pasan por  4 fases:

Fase preliminar: es aquella en la que la crisis comienza a presentirse, esta fase es común en crisis vinculadas con el entorno de relaciones sociales, por ejemplo cuando hay discusiones de contrato colectivos y éstas se han venido complicando con el paso de los días, podría decirse que hay una crisis “cocinándose” a fuego lento, por lo tanto hay que activar los mecanismos indicados en el manual para tratar de evitarla.

Fase aguda: es aquella en la que la crisis estalla definitivamente los medios de comunicación dan máxima cobertura y la convierten en algo de conocimiento general y prioritario. 

Fase crónica: por lo general asociada a crisis que van complicándose a lo largo de los días, o que su solución tarda mucho en encontrarse. Los medios continúan proporcionando una alta cobertura al suceso. En algunos llega a ocurrir que la excesiva cobertura mediática complica las investigaciones o confunden a las audiencias. Un ejemplo claro podríamos verlo en la reciente desaparición del vuelo de Malasia Airline, al mes de ocurrido el incidente la cobertura aun era muy alta y dado lo complicado del caso y la cantidad de voceros que hablaban de él, se publicaron informaciones en algunos casos contradictorias y la situación con los familiares se agravó.

Fase post-traumática: La crisis ha terminado, la organización y aquellos públicos que se han visto afectados por la crisis hacen un balance de lo sucedido y sacan conclusiones que la vez los llevan a tomar decisiones con el fin de mejorar la situación. Es la fase para iniciar acciones de recuperación de la reputación.

La inmediatez de la información de la que gozamos hoy nos obliga a estar más preparados que nunca ante estas situaciones, por eso es necesario fomentar dentro de las empresas esa cultura de gestión de riesgo de la que hablaba más arriba. Para mi la gestión de crisis ha sido un ejercicio permanente de aprendizaje, por lo que sería inmensamente nutritivo escuchar tu experiencia. Seguiré publicando artículos para ahondar en el tema, espero contar con tus comentarios.