Analizando el riesgo

Hace unos día te comenté acerca de la importancia que tiene la gerencia del riesgo para proteger los activos intangibles de la organización en especial la reputación. En ese artículo te comentaba que el mejor escenario para un gerente responsable de la reputación de una empresa, es que su organización haya internalizado la cultura del riesgo como parte de su estrategia de negocio, y organizadamente los haya levantado y analizado, pues esta era la base para comenzar a trabajar con la dimensión reputación.

Sin embargo, este escenario es poco común, o por lo menos no es el que me ha tocado ver con mayor frecuencia. Normalmente lo que ocurre es que la organización tiene una cierta idea de cuáles son los riesgos a los que está expuesta y, sobre todo en el área financiera y operacional, ha diseñado algunos planes de mitigación. Sin embargo, esto es muy poco material para comenzar a trabajar y poder organizar un buen plan de gerencia del riesgo reputacional.

También en ese artículo te comenté de algunas metodología que se utilizan, y que pueden darte luces de cómo iniciar el trabajo de levantamiento de riesgos. Cuando me ha tocado partir de cero con algún cliente yo he utilizado una metodología donde mezclo un poco de todo, lo que me permite muchas veces ampliar el rango de análisis y agregarle verdadero valor al cliente. Déjame compartir contigo lo que ha sido mi línea de acción.

Entendiendo el riesgo global

Para mi ha sido de mucha utilidad en los últimos años, revisar el Reporte de Riesgo Global, que produce el Foro Económico Mundial. Algunas personas me han preguntado por qué parto de algo tan macro cuando voy a analizar el riesgo de una empresa determinada. Básicamente lo hago porque me parece importante entender lo que el mundo está viendo como posibles riesgos de amplias repercusiones tanto económicas, políticas como sociales. No es sólo un tema de cultura general, el mapa de riesgos que traza el Foro Económico Global, permite comenzar a visualizar estrategias de negocio a corto, mediano y largo plazo.

Déjame darte un ejemplo emblemático, por lo grande que es la empresa. Desde mediados de la década del 2000 el Reporte de Riesgo Global comienza a mostrar, y aun sigue apareciendo como un riesgo de alta relevancia, la vulnerabilidad que sufre el mundo con el tema del agua. Cocacola, cuya materia prima es este recurso, de inmediato notó la urgencia de implementar estrategias que les permitieran mitigar este riesgo, que aunque la percepción es que su incidencia es mediano plazo, es de aquellos que si no se comienza a mitigar de inmediato luego será muy tarde para hacer algo. Desde 2004 comenzaron a implementar un programa para el uso eficiente del agua en todas sus plantas. 

Nuestro sistema global está llegando a ser más eficiente en el uso del agua mediante la reducción de la cantidad que se utiliza por litro de producto fabricado, incluso cuando los volúmenes de producción aumentan. Estamos reciclando las aguas residuales, a veces volviendo a la naturaleza más limpio que requiere la ley. Nuestro sistema está reponiendo, o balanceando, el agua utilizada en nuestra bebidas terminadas – se estima que el 35 por ciento hasta el momento, con el objetivo final de ser agua neutral para el año 2020 a través de proyectos destinados, entre otras cosas, a proteger o conservar los recursos hídricos y llevar agua potable o saneamiento a las personas en las comunidades que servimos.

Cocacola, entendió a tiempo que debía cambiar la manera cómo utiliza la materia prima para su producción, para asegurar que la compañía podrá continuar produciendo y de la misma manera hacer una contribución mundial a la mitigación de un riesgo que es inminente y que traerá grandes problemas a la población mundial. Este análisis implicó una reingeniería de todos los procesos y la inversión en el desarrollo de nuevas tecnologías para su línea de producción.

Para mi este es un excelente ejemplo, de cómo una empresa mira el riesgo de manera proactiva y entiende que en un mundo globalizado los riesgos mundiales afecta a los negocios no importa el tamaño que estos tengan.

Por eso mi primer paso, cuando comienzo a trabajar con temas de riesgo, es revisar el reporte y ver las tendencias que están vinculadas con el área de negocio de la empresa, leer acerca de sus interconexiones y entender acerca de las otras tendencias que comienzan a mostrar crecimiento en el nivel de riesgo. Con esto en la mano ya tengo lo que llamaríamos la ubicación de la empresa frente a las tendencias globales del mundo.

Esto luego hay que aterrizarlo, y traerlo a las geografías donde esa empresa se encuentra presente. Y este es el segundo paso. Analizar los reportes de riesgo del o los países /Región donde opera la compañía. Esto te permitirá diseñar un mapa de riesgo mucho más detallado de los ambientes en los que tu empresa se desarrolla. Mis principales herramientas son los reportes emitidos por organismos internacionales como el mismo Foro Económico Mundial, el Banco Mundial, el Banco Interamericano de Desarrollo, CAF, etc. Dependerá mucho de las geografías en las que tu empresa tenga presencia. Si tu caso se reduce a un sólo país, a veces es preferible contratar un estudio especial que te ofrezca la suficiente información para planificar.

Ya tienes en tus manos algo de información con la que comenzar a trabajar. El proceso que sigue a continuación lo considero el más difícil, porque si la empresa efectivamente no tiene conciencia del riesgo, el proceso de “evangelización” interna es complejo y probablemente largo. En él es necesario que la presidencia ejecutiva de la organización esté plenamente convencida de la importancia y lo haya transmitido así a su Junta Directiva. Por eso va a ser muy importante que lleves a cabo un proceso de lobby corporativo. Lo primero que debes hacer es conversar con la presidencia ejecutiva de la empresa. Coméntale que quieres hacer un trabajo de levantamiento de riesgos encaminado a elaborar planes de acción para el manejo de amenazas a la reputación que estos riesgos pudiesen traer a la empresa. Pídele hacer una breve presentación en el Comité Gerencial para que todos los líderes de área conozcan el proyecto y sus objetivos. Muéstrale el análisis que hayas hecho de la interacción entre los riesgos globales, regionales y locales con el sector de negocios de la empresa. Aquí tendrás que hacer una buena argumentación que convenza y persuada acerca de la importancia de este proyecto.

Como gestores de la reputación, no necesariamente tenemos todos los conocimientos requeridos para hacer un exhaustivo análisis de riesgo, sin embargo, una acción que parta desde la perspectiva de la reputación puede iniciar un cambio organizacional con respecto a cómo es percibido el riesgo.

En todo caso, el esfuerzo que emprendas desde el área de la Gerencia de la reputación, tiene como foco mitigar los riesgos organizacionales desde esta perspectiva y preparar las medidas que desde le punto de vista reputacional, ayudarán a enfrentar la crisis si el riesgo se materializa.

Aterrizando las acciones en la organización

Hechas las salvedades del caso, continuo con el proceso de levantamiento de los riesgos. Con la información global y local / regional ya tienes una buena base para diseñar un plan interno en tu organización, con argumentos que te permitirán convencer a los incrédulos. Siguiendo la metodología de Villafañez & Asociados, esta etapa se divide en tres fases:

Identificación del riesgo

El proceso de identificación va a requerir la colaboración de los líderes de área de la organización que son los que tienen el conocimiento de la operación. Una vez se hayas logrado la aprobación por presidencia y se haya presentado y “vendido” el proyecto ante la gerencia, tienes que definir un cronograma de reuniones con cada uno de los líderes de las Unidades de Negocios, Departamentos o Gerencias para trabajar la lista de posibles riesgos. En esta etapa te ayudará conocer lo que son los posibles riesgos para cualquier empresa, esto te orientará y guiará las sesiones de trabajo con cada área.

Calcula que al menos tendrás unas 4 reuniones con ellos para poder levantar unas las tablas similares a estas:

Descripción del riesgo

Consecuencias – Amenazas y oportunidades

Probabilidad de ocurrencia – Amenazas

Puedes utilizar distintivas técnicas para el levantamiento de información con los grupos de trabajo, algunas que te pueden ayudar son las tormenta de ideas, encuestas o cuestionarios que puedan ser llenados con anticipación y discutidos en la sesiones de trabajo.

En esta etapa también puedes apoyarte con otro tipo de análisis relacionados con la industria en la que se desarrolla tu empresa. Estudios de mercado, análisis de inversiones en el sector etc. Toda esta información te ayudara a ampliar tu conocimiento del riesgo y trazar conexiones que incluso serán de utilidad a la hora de valorar el riesgo.

Con la información de los riesgos de la compañía, ahora te toca hacer el trabajo de inclusión de la dimensión reputacional. Aquí el foco será analizar como cada uno de estos riesgos impacta en cada uno de las audiencias estratégicas de tu organización. Para esto debes haber levantado el mapa de públicos y conocer de su relacionamiento con tu organización.

Valoración de los riesgos

Según la metodología de Villafañez & Asociados esta etapa se deben considerar 4 dimensiones que permitirán valorar el riesgo:

Jerarquización de las audiencia estratégicas:
Como nuestro foco es el riesgo reputacional, aquí todo gira entorno al impacto que la ocurrencia del riesgo tendrá en las audiencias clave de la organización. En este sentido la jerarquización se centrará en 3 criterios: incidencia en los resultados de la compañía, importancia para su desarrollo y crecimiento, y contribución a la defensa de la reputación corporativa en momento de crisis.

Probabilidad de ocurrencia:
Esta escala debe quedar determinada en la primera etapa de identificación

Tolerancia al riesgo:
Tal como señala Villafañez & Asociados aquí es necesario hacer una investigación cuali-cuantitativa para preguntar a las audiencias estratégicas más afectadas por cada riesgo, acerca de su tolerancia ante el mismo que viene definida por tres elementos:

• Índice de insatisfacción: es el grado que se considera que dicho riesgo afecta negativamente las expectativas
• Índice de no tolerancia: nivel en que se considera que ese riesgo comienza a no ser tolerable en función de las relaciones que esa audiencia tiene con la compañía y las condiciones del mercado y los competidores
• Índice de respuesta adversa: se refiere al comportamiento de las audiencias estratégicas ante el comportamiento no tolerable de la empresa.

Impacto económico:
Este puede ser el factor determinante para que una empresa decida proactivamente iniciar acciones de mitigación del riesgo, por eso es muy importante estimarlo. Esto es imposible que se haga sólo con el enfoque reputacional, aquí es fundamental el aporte de las áreas implicadas y su análisis de los impactos económicos que tendría la materialización del riesgo. 

Voy a dejar para una próxima entrada la tercera fase del proceso que corresponde a las estrategias de gestión de riesgo reputacional.

Este es un tema complejo al que muchos profesionales del área de la comunicación tienden a evadir, pero que es, en mi opinión, una de las áreas de mayor relevancia que tiene hoy día la gestión de reputación. El tema de gestión del riesgo atraviesa transversalmente toda la organización y debe ser parte esencial de las estrategias de negocios de la misma, incluyendo la protección de uno de los activos intangibles de mayor valor en estos días, la reputación.

Háblame de tu experiencia ¿Cómo se maneja el tema en tu organización? ¿Has tenido experiencia en procesos de análisis de riesgo?

Fuentes:

Confederación Española de Directivos y Ejecutivos. Cuadernos de Gestión Empresarial. No. 32. Riesgo Reputacional: Valor para Prevenir; prevenir para actuar.

Risk Global Report. World Economic Forum

Estándares de Gerencia de Riesgo. Federación Europea de Asociaciones de Gerencia del Riesgo.