Plan de Gestión de Crisis

Continuando con la serie de artículos acerca de la Gerencia de Crisis organizacionales, ya hablamos acerca de la primera etapa que es el análisis de los riesgos y cómo a partir de éste se desprenden planes de mitigación, que aun están en la esfera de la prevención de la crisis, y planes de remediación que son aquellos que permitirán afrontar cualquier suceso que ocurra de manera fortuita.

Dentro de estos planes de remediación el área encargada de la gestión de reputación, debe desarrollar el Plan de Gestión de Crisis que estará en perfecta coordinación con los planes diseñados por las áreas operativas de la organización. Este documento debe ser lo más exhaustivo posible para definir todos los aspectos necesario que permitirán enfrentar de manera organizada cualquier suceso.

Este Plan de Gestión de Crisis estará compuesto por:

1. Definición del Comité de Crisis
2. Árbol de responsabilidades
3. Árbol de comunicación
4. Sala Situacional
5. Manual de Gestión de Crisis Reputacionales
6. Plan de Simulaciones y Actualizaciones

Comité de Crisis

Su propósito es ser la primera instancia que enfrenta una crisis. En él deben participar personas del más alto nivel de la organización que serán los que tomarán las decisiones durante la emergencia.

El Comité de Crisis posee una estructura definida en la que se agrupan ejecutivos y áreas clave para la toma de decisiones y acciones. En ellos recae la responsabilidad de anticipar posibles situaciones de crisis, enfrenta de manera efectiva los problemas que se presentan durante una crisis y establece el programa de recuperación. Hago la aclaratoria de que este Comité es a nivel corporativo, cada área operativa deberá tener su propia organización que le permitirá atender la crisis desde esta perspectiva, sin embargo, las decisiones operativas, sobre todo en aquellas crisis de alto impacto (accidentes graves con víctimas, recogida de productos, etc.) pasan por este Comité Corporativo. Es decir, una vez que estalla la crisis se instalan los dos niveles de coordinación y entre ambos debe haber comunicación fluida y permanente.

Este Comité Corporativo por lo general está integrado por:

• CEO
• Líder del Departamento de Gestión de la Reputación / Comunicación Estratégica / Asuntos Públicos (Cualquiera que sea el nombre con la que denominen el área responsable de la reputación de la empresa)
• Líder del área legal
• Líderes de cada una de las áreas operativas
• Líder del área de Finanzas
• Líder de Recursos Humanos / Gestión del Talento (cualquiera que sea la denominación que utilice la empresa para el área responsable de los colaboradores internos)
• Líder de Mercadeo / Ventas
• Líder del Área de Seguridad / Protección personal
• Líder del área de Tecnologías de la Información
• Responsable de las Relaciones con el Gobierno

Cada Comité será distinto dependiendo de las particularidades de la empresa, pero debes asegurarte de cubrir más o menos todas estas áreas. Algunos expertos señalan que este Comité es un primer núcleo por lo que no debe sobrepasar las 8 personas para que sea más eficiente en la toma de decisiones. En mi opinión esto dependerá de cada empresa.

Algunas compañías tienen designadas personas para que sean portavoces de las mismas, si en tu empresa ocurre esto, esta persona debe formar parte de este Comité.

Es importante que cada una de las figuras que componen el Comité cuente con un suplente, que de igual manera será entrenado para participar en esta instancia. Es importante señalar que el Comité es de obligatoria asistencia, los miembros del mismo deben asistir a su convocatoria no importa la fecha u hora de su llamado.

Es importante tener contempladas áreas de apoyo a este Comité que por lo general estarán integradas por:

• Brigadas.
• Especialistas médicos.
• Seguridad.
• Compras.
• Equipo secretarial de apoyo.
• Vigilancia.
• Asesores externos.
• Manejo de Crisis.
• Legales.
• Ambientales.

Árbol de Responsabilidades

Este ejercicio es de vital importancia, porque agiliza la toma de decisiones, y permite que este equipo de alto nivel trabaje coordinadamente para resolver la crisis.

Dependiendo de la crisis, el control del manejo de la misma estarán en distintas manos. Si bien el/la CEO debe estar involucrad@ al 100% en la gestión del suceso, no es necesariamente la persona que tendrá el control de la misma, porque probablemente no tiene todos los conocimientos necesarios desde el punto de vista operativo. Esto es importante que los miembros del Comité lo tenga concientizado, para que no surjan conflictos de mando a la hora de actuar en una situación de crisis.

En mi experiencia, una vez convocado el Comité (este comité puede ser convocado por cualquiera de sus miembros y es obligatoria asistencia como comentara arriba), se establecen dos niveles de control, primero el control operativo de la crisis que lo lleva el/la líder de la unidad operativa que tiene mayor injerencia en el suceso, y segundo el control legal/ reputacional / financiero coordinado por el/la CEO /Presidente Ejecutivo. La idea es que el/la líder operativo lleve adelante las gestiones que permitirá resolver la crisis y el/la CEO se encargue de manejar la gestión de los aspectos que impactan a la organización en otros niveles.

Bajo la coordinación del área de reputación quedará centralizada toda la comunicación tanto interna como externa que se haga del hecho. Aquí se incluye incluso el contacto con los accionistas. Hago la aclaratoria que esto no quiere decir que ésta área se encargará de la vocería, la definición de l@s vocer@s está dentro del Manual de Manejo de Crisis que veremos más adelante.

Árbol de Comunicación

Aquí estamos hablando de cómo se informa que ha sucedido la crisis entre las personas que tienen la responsabilidad de resolverla. Cada área operativa debe tener este árbol diseñado de manera tal que el/la Líder de esa área sea, rápida y efectivamente informado cuando ocurre un suceso y de esta manera a partir de ahí se informe al resto de los miembros del Comité de Crisis.

Gracias a las nuevas tecnologías este árbol de comunicaciones ahora es más sencillo de manejar. Muchas empresas han creado grupos en Whatsapp, BB Messenger y otras plataformas que se manejan desde el teléfono móvil de manera que la comunicación se hace a todo el grupo en simultáneo.

En una situación de crisis, básicamente ocurriría de la siguiente manera: el líder del área involucrada es informado a través de sus mecanismos de alerta, que por cierto implican un primer análisis de la severidad de la crisis por lo que este líder puede evaluar de inmediato si sólo informa al Comité de Crisis o es necesaria su convocatoria inmediata.

Cabe destacar aunque más adelante lo voy a tocar con más detalle, que no importa el tamaño del suceso, si éste es valorado como leve, agudo o crítico, los miembros del Comité de Crisis deben ser informados de inmediato. Si el suceso fue muy leve y se remedió rápidamente sin trascendencia, los miembros del Comité de Crisis deben recibir un informe detallado de lo ocurrido, las medidas tomadas para resolverlo y las acciones que se desarrollarán para evitar que vuelva a ocurrir. Por qué es necesario esto, porque el Comité debe ser capaz de anticipar las crisis y esta información sirve de insumo para estos ejercicios.

Sala Situacional

También llamada sala de crisis, es un lugar en el que el Comité de Crisis trabajará mientras la crisis esté en desarrollo. Dependiendo de la severidad de la crisis algunas organizaciones cuentan con salas paralelas una dentro de las instalaciones de la empresa y otras fuera de ella. Las que se establecen fuera de las instalaciones de la empresa muchas veces están ligadas a medidas de seguridad, bien sea porque la vida de los miembros del Comité corre peligro o porque se requieren medidas de seguridad y salvaguarda de las comunicaciones y la información, así que se busca un lugar que cuente con estas características.

Esta sala situacional o de crisis debe estar bien equipada y ofrecer algunas comodidades para los miembros del Comité que seguramente pasaran varios días con sus noches dentro de ella. Hay que asegurarse de que la sala cuente al menos con:

• Excelente ancho de banda de internet
• Medidas de seguridad de redes (para evitar “hackeo» de redes o de equipos)
• Equipo de computación y fotocopiado.
• Servicios de comunicación (fax, teléfonos, móviles, radios).
• Equipos para recarga de baterías de móviles y computadoras.
• Televisión, radio y equipos para grabar.
• Equipo audiovisual para grabar comunicados.
• Materiales de apoyo (papelería).
• Servicio de alimentos.
• Servicios sanitarios cómodos, que incluso permitan ducharse si es posible. Algunas empresas han equipado estas salas con pequeñas habitaciones con camas o sofás para que los miembros del Comité puedan reposar.

Manual de Gestión de Crisis

Esta parte del plan lo voy a tratar en detalle en varios artículos más adelante, sin embargo de manera general el Manual de Manejo de Crisis está referido específicamente a las acciones que desde el punto de vista comunicacional se deberán desarrollar para la gestión del suceso.

El Manual de manejo de Crisis está compuesto por:

Matriz de evaluación de la crisis desde el punto de vista comunicacional

Una vez recibida la evaluación del área operativa responsable, la idea es poder mirar el suceso ahora desde la perspectiva de la reputación. En este sentido deberemos evaluar:

Severidad

Para valorara cuán severa es la crisis hay que determinar:

• El número de productos, consumidores o empleados que pueden ser afectados por la crisis.
• Si existe algún elemento criminal en la posible causa de la crisis.
• Si la empresa puede tener implicaciones de tipo legal en la crisis.
• El tiempo aproximado para solucionar o controlar el problema.
• ¿Hay amenaza a la salud?
• ¿Cuántas personas han sido afectadas y cómo?
• ¿Hay afectación en la imagen de la empresa?
• ¿Tiempo necesario para corregir el problema?

Alcance

• Conocer su alcance nos permitirá estructurar el mapa de públicos y el cronograma de acciones. Es importante determinar:
• Si ya ha ocurrido cobertura de medios hay que analizar el tono de la misma y la difusión que se le ha dado al suceso
• El nivel de cuestionamientos de otras audiencias externas.
• ¿Hasta qué grado se ha extendido el problema en los medios?
• ¿De qué naturaleza han sido los cuestionamientos externos?
• ¿Qué audiencias se han visto afectadas por la emergencia?

Responsabilidad

• Determinar el grado de responsabilidad que tiene la empresa, así como los asuntos negativos que deben anticiparse como resultado de la crisis.
• ¿Involucramiento criminal?
• ¿Interno?
• ¿Externo?
• ¿Hasta qué grado es responsable la compañía?
• Potencialmente, ¿cuántos litigios puede haber?
• ¿De qué tipo son las demandas externas?

Mapa de Públicos

Es importante haber un ejercicio previo muy extenso para definir los públicos de la empresa, y el nivel de impacto que tiene la compañía sobre ellos. En este ejercicio además deben haberse determinado los canales de comunicación que son más eficientes a la hora de interactuar con cada uno de ellos.

Guión de Mensajes y Q&A

Entendiendo que no se pueden tener definidos los mensajes con anterioridad porque las crisis no se pueden predecir, es importante haber desarrollado una base de mensajes y de preguntas y respuestas, que permita una fácil adecuación de acuerdo al tipo de suceso que haya ocurrido.

Manual de Redes Sociales

Se incluirá todo lo referido a la creación del “dark web site”, así como el manejos de otras redes como Twitter, Facebook, Pinterest, Instagram, etc.

Definición de Voceros

Dependiendo del tipo y severidad de la crisis se definirán los voceros oficiales. En esta parte del Manual deberá quedar claro cuál será el criterio para designarlos e incluso el tipo de información que manejará cada uno en el caso de haber más de uno para cada situación.

Plan de Monitoreo

En este capítulo se define cómo se montará el sistema de monitoreo de medios de comunicación y el tipo de reporte que se requiere.

Lista de contactos

La idea aquí es tener todos los puntos de contacto de todos aquellos con los que podríamos necesitar comunicarnos en caso de un suceso, esto incluye periodista, personas de gobierno, consultores externos, etc.

Plan de Simulaciones y Actualizaciones

El último capítulo del Plan de Manejo de Crisis, está dedicado primero que todo a las simulaciones o entrenamientos. Para que un plan de manejo de crisis funcione, todos los actores que estarán involucrados deben haber ensayado innumerables veces. La idea aquí es que se pruebe cada parte del Plan, desde el sistema de alarmas hasta la conformación del Comité pasando por los ejercicios de vocería. Estas simulaciones deben organizarse periódicamente y con distintos niveles de severidad. En paralelo es recomendable organizar entrenamientos de voceros simulando entrevistas complejas o bajo presión.

Con relación a las actualizaciones, éstas suelen coordinarse en conjunto con las que se hacen a los Análisis de Riesgo. Muchas compañías hacen revisiones semestrales de esos planes, y esa es una buena medida. Si la actualización es una vez al año, mi recomendación es que el Plan de Manejo de Crisis se actualice semestralmente. En este documento debe quedar plasmada esa periodicidad y el responsable de realizarla.

En próximos artículos estaré detallando el Manual de Gestión de Crisis y las herramientas que lo componen. Espero que te haya sido de utilidad, coméntame si quieres conocer en más detalle alguno de los puntos tratados.